浅议预算企业预算考核管理

[摘 要]做好年度预算的关键点：管理层支持、良好的时间点选择、合理的预算框架体系；如何提升预算考核在日常管理中的作用：与利益挂钩、成为授权的依据、做好日常分析，确保运营数据与财务数据的统一。
[关键词]预算考核管理；关键点；作用财会的毕业论文
1009-914X（2013）04-0104-01
预算考核管理作为现代企业战略实施的支持和保障系统，它利用预算考核指标来实现对企业各个经营环节和各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源配置的一系列活动，从而达到企业目标实现的目的。因此，如何进行预算考核管理在现代企业战略目标中显得尤为重要。
关于如何做好年度预算以及如何在日常执行中，将预算考核变成一柄利剑，相信大家仁者见仁智者见智，撇开条条框框的大道理，笔者从实践经验出发，有几点心得，愿与大家分享。
1 做好年度预算的关键点
首先，必须得到管理层的认可及支持。出于现代企业管理的考虑，预算做为当下企业管理最流行的元素之一，一定会被提上企业的议事日程。但是，一些企业老总，其思维仍可能还停留在“穿新鞋，走老路”的阶段，所谓的预算管理，往往流于形式，更有甚者是拿来应付董事会的。这种思路很要不得。作为一名资深的财务人员，我觉得，我们可以更多地从预算管理的实际效果，比如对销售团队的考核，对企业发展的规划，以及人员成本控制等方面，从老总们的切身体会着手，给老总们彻底地来一次Brain Storm，让他们从根本上看到预算管理的作用，从而确保预算考核体系能被真正地做起来，并落到实处。
其次，做好预算工作，一定要选对时间，一个正确的时机选择有利于发挥员工的能动性。一般的公司预算，通常会有二上二下的一个过程。即部门先上报，管理层审阅后，与其沟通；在沟通基础上，部门修正相关预算，得到管理层或董事会认可后，年度预算被最终下发。笔者在此所提到的预算工作时间，是指第一轮，即部门第一次向管理层上报部门预算的时间。关于预算时间确定问题，不同的公司有着不同的策略。总起而言，越大的企业做年度预算的时间会越早。一些超大型企业（全球五百强）可能在上当年的8月就会启动下一年度预算。而小一点规模的企业则会选择在董事会前启动预算（通常中当年的2/3月份）。其实，就笔者亲历的几家企业来看，本人觉得，对于绝大多数中型企业而言每年的11月开始着手做下一年度预算，是最佳时机。为什么这么说呢？一方面，到了每年11月，当年度的运营情况已基本清楚，各部门、各项目组都在忙着盘点自己当年度的实际业绩向管理层做总结汇报；另一方面，大家又在展望来年的工作安排。这时做预算，对管理层与业务部门进行沟通比较有利。
第三，预算的框架体系构建也比较重要。这里所说的框架体系，既包括部门的分类，也包括预算项目的精细程度。
（1）先来讲讲部门分类，总起而言一般企业都会先按部门属性将日常部门分为两个大类，Profit Center（利润中心，以下简称PC）以及Cost Center（成本中心，以下简称CC），然后再根据PC和CC的具体职能再将其细分。由于PC与企业的业务发展关联最为紧密，因此势必是每次预算的重中之重，它在一定程度上会帮助管理者准确地预测未来某段时期，整个公司的业务趋势，是管理层用于“开源”的良好风向标。对于每份PC预算而言，其实说白了，就是一份份单独的P&L（损益表）预测表，包括了收入、税金、成本、费用等损益表的基本要素。借此，每个PC的运营情况一目了然。另一方面，CC的预算，则让管理者从企业全局出发，把握了公司整体相对固定的成本支出，有利于管理层有效地进行“节流”控制。
（2）再来讲讲预算项目的精细程度。根据笔者近年来在预算方面的实践经验，预算项目分类，还是应该本着“突出重点”这个特点来设计，既不能设得过于宽泛，，也不能设立得过于细碎。设得过宽，不利于平时的考核，而设得过于细碎，又违背了成本效益原则。比如人工成本，可以结合企业的实际运营、考核需要，将其划分为工资、社保、公积金、浮动奖金、提成、外部人员成本等即可。同时，在数据的生成方面，笔者则比较倾向于以“既定公式+手动调整”结合的模式，既确保了公司预算的严肃性及公平性，又保正了特殊项目特殊对待的灵活性。
2 如何在日常执行中将预算考核变成企业管理的一柄利剑

2.1 让预算考核与员工的利益直接挂钩

企业是逐利的，受骋于企业的员工，作为社会成员，其服务企业的目的，当然也离不开一个“利”字。如果我们能将每位员工的利益都与预算考核结合起来，无疑企业上下对预算的重视程度就会突现出来。最通常的做法，也可能是所有企业一致的做法，就是将预算考核与员工的绩效、年终奖挂钩。另一方面，如果我们可以将预算考核用于月度奖金的核发调整标准，在辅助预算执行人更好地执行预算的同时，预算考核的严肃性、有效性的发挥频率也从年度，升级为月度，可谓是预算考核管理的一次飞跃！这一点，对于身处CPI高涨时期，员工工资刚性需求不断增强的今天尤为有用。

2.2 做好预算考核的授权工作

一套正式、合理、严肃的预算，一经董事会批准，势必面临日常的贯彻执行。但是大小事务全由CEO一人批准，对于上了轨道的企业而言，显然是不可能的。因此，预算的授权在所难免。在预算范围内，经CEO授权，被授权人可以自行批准所辖部门的合理费用，一方面从制度上确保了公司目标的顺利实现，另一方面，也给了授权人一定的权限，有利于调动其工作积极性。另外，这也反过来，对我们预算的准确性、合理性、严肃性提出了更高的要求。

2.3 日常的考核分析要跟上

预算一经制定，为了更好地确保其顺利完成，我们必须定期对运营数据做跟踪、分析，目前通行的做法是月度分析。而谈到分析方法，我想虽然每家企业的具体情况不尽相同，但从根本上讲，无非是实际运营与预算的差异、差异率分析。但是，值得我们注意的是，一些事项在起初做预算时的设想，未必与后来实际执行完全一致。因此，我们不能单纯地比较一下完事，还要进一步对比较结果做分析。这样才能对实践起到真正的指导作用。

2.4 运营数据与财务数据的统一会计职业论文

在日常操作中，我们往往可能忽略一点，那就是运营数据与财务数据的统一性。更有甚者甚至认为，由于使用人以及认定标准的不同，运营数据与财务数据本就是两套数据！对此，笔者不敢苟同。因为，笔者认为，除非是“两套账”的企业，否则，一家正规、合法的企业，运营数据与财务数据从本质上讲，要反映的内容其实是一致的，撇开财务数据光看运营数据是极不严肃，且非常容易犯错的做法。落实到现实经营中，可能由于中国特色的“”等行为的存在，导致了某些看起来“不太和谐”的差异。但是，如果财务报告完全是遵照会计准则来操作，或者将运营数据在设计伊始，确认条件就尽可能保持与会计准则的一致，许多问题就迎刃而解了。只有确保运营数据与财务数据的统一，算的严肃性、可靠性才能得到充分的保证。以上几点，是笔者自己的一些心得，由于篇幅所限，只能点到即止，愿与大家商榷，共勉！
作者简介
王春生，男，1972年2月生，黑龙江七台河人，高级经济师，现从事经济管理工作。