探索探析寿险公司分支机构全面预算管理

【摘 要】 全面预算管理是寿险公司进行利润管理的重要工具。目前国内各家寿险公司分支机构在总公司的指导下，逐步完善了预算管理流程，全员参与预算管理的程度逐步提高，同时将预算指标引入了绩效评价体系。在全面预算管理的推进过程中，预算编制、执行、考核等方面暴露出预算管理不成熟、不完善的问题。建议提高全员预算管理意识，加强预算监控手段，完善绩效评价体系，加快预算信息化管理进程。
【关键词】 寿险公司； 分支机构； 全面预算管理
国内寿险公司的全面预算管理从2000年起步至今，已经走过了十多个年头。在这十多年中，寿险公司逐步实现了资金和核保核赔的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益。目前，对分支机构的费用管理已经成为寿险公司实现费差益的重要抓手。全面预算管理作为一种综合管理工具，在寿险分支机构得到了广泛应用，并呈现出阶段性特点。

一、寿险分支机构全面预算管理的特点

(一)预算管理目标由总公司统一制定，并与总公司战略目标高度一致

在全面预算管理的过程中，总公司根据战略目标统一制定预算管理目标并分解至各分支机构。各分公司根据总公司的预算管理指导意见，再将预算目标分解至辖内各责任主体。总分之间通过多次自上而下、自下而上、上下结合的预算编制过程，以确保预算目标在各分支机构得到完全的贯彻实施。分公司通过预算的编制、执行、分析、调整、考核等各项工作，将总公司战略目标逐级落实，在各机构的日常经营活动中得到体现。分公司全面预算管理的过程就是将总公司预算目标在各级机构之间分解和落实的过程，与总公司战略目标保持了高度的一致性。

(二)全面预算管理意识和全员参与预算管理的程度逐年提高

在全面预算推行初期，寿险分支机构干部员工对预算管理的认识还停留在形式上，对全面预算管理的实施是被动的。经过十多年的管理实践，寿险分支机构的全面预算管理已成为一种日常管理。随着预算流程的控制和考核的深入，预算管理已经渗透到基层寿险经营的各个环节，体现在预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等各个阶段，干部员工的全面预算管理意识和全员参与预算管理的程度逐年提高。

(三)分公司的预算管理普遍采用了固变分离的模式

固变分离就是人为地将日常经营发生的费用区分为固定费用和变动费用。固定费用包括折旧摊销费用、租赁物业费用、人力资源费用（基本底薪等固定部分）和日常办公费等，变动费用包括各机构的业务推动费用、营运费用等。分公司对机构的固定费用采用核定标准和总额控制的方式，而对变动费用则根据销售量分险种来核定，以保证足够的市场开拓投入和销售队伍的收入。

(四)分公司的绩效考核制度与预算目标紧密挂钩

寿险各分公司都认识到了预算指标和薪酬考核指标统一的重要性，分公司对三四级机构的绩效管理主要考核点为业务收入的达成率及增长率、市场占有率，以及费用管理的情况。业务收入预算目标和费用预算目标被引入了辖内高管的绩效考核办法中。除基本薪资外，高管的绩效主要和业务管理KPI指标达成情况挂钩，而机构费用考核结余或超支会有一定的奖罚体现在绩效收入中。预算管理目标与薪酬绩效考核的挂钩，为预算目标的实现提供了有力的保障。

二、分支机构预算管理中存在的主要问题

(一)预算编制的科学性有待提高

全面预算管理是一种全员、全过程、全方位的管理，体现的是一种责权利的关系，这种广泛性和利益关系需要全方位、全员的参与以及多向的沟通及反馈。目前寿险分支机构在全面预算的编制过程中，各责任部门利己主义情况还普遍存在，为了占有更多的费用预算资源而把重点放在和财务部门“讨价还价”上，财务部门为了控制总体预算水平也往往对预算项目采用紧缩的手段去对待，这些都影响了预算编制人员对费用支出水平的合理预计，影响了预算编制的科学性。同时，由于商业机密等原因，分公司在编制预算时主要参照本公司历史经验数据，较难获得同行业先进水平做参考，这也会在一定程度上影响预算编制的科学性。

(二)预算制度执行不严格会计论文目录

预算一经审定必须严格执行，才能达到预算目标。在实际工作中，分公司预算环境常常会发生很大的变化，预算项目不能及时调整或预算调整不准确，导致预算支出与实际支出有一定的偏差。加上预算监控的手段不到位，所以在预算执行过程中，实际支出超出预算金额的情况时常发生。更有责任主体到年底时发现预算额度有较大剩余，各业务部门和机构为避免来年被削减额度，开始突击花钱，或者由于种种原因，完成全年预算无望，在年末时，尽可能将本年度销售推迟到次年实现，将本年度费用全部进账，以争取来年彻底翻身。这些都会导致分公司预算制度不能得到严格执行，影响预算执行的严肃性。

(三)预算考核机制不到位

预算考核是全面预算管理的重要组成部分。目前各分公司对三四级机构预算考核的手段主要包括财务管理权限、项目可用费用增减、费用预算结余奖励及与个人经济利益紧密挂钩的薪酬考核制度等。由于预算编制质量或实际执行环境的变化，机构在执行过程中预算调整次数多；在项目可用费用投入上，分公司难以完全客观公正地去评估，“人情项目”投入的现象经常存在；在分公司薪酬制度考核指标设计中会有部分被考核者不可控的预算指标被计入考核，从而不得不在年底考核时作出调整等。这些都会挑战分公司预算的约束力和权威性，使得预算考核流于形式，考核机制的作用难以充分发挥。

(四)预算信息化支持不足

目前寿险公司各项管理都高度依赖计算机系统，但分支机构全面预算管理的手段还处于初级阶段。虽然开发了预算管理系统，但是由于总公司预算管理思路和预算控制项目的不成熟，在预算管理系统的设计上表现出一定的滞后性，对分公司预算管理的支持受到了很大的限制。同时，对于预算系统不能实现的功能，分公司需要依靠手工台账的方式进行费用管控，预算偏差难以及时修订，人为的核算和分摊导致预算数据的准确性大打折扣，大大降低了管理的效率。全面预算管理的信息化现状难以满足预算管理的需要。

三、完善全面预算管理的建议

(一)增强全员参与预算管理的深度

全面预算管理的核心是以人为本，需调动分支公司管理层和执行层所有员工的积极性、主动性和创造性。只有每个部门每个员工都树立成本意识和效益意识，并且贯穿在预算编制、预算执行、预算分析的全过程中，预算工作才能真正成为全员的预算管理。所以，寿险分公司必须持续不断地去改变一部分人对全面预算管理的错误认识，要鼓励各层级员工积极参与预算编制，主动参与预算控制，培养员工的全面预算管理意识。在设置预算评价指标、进行预算评价时，应营造一个有利于进行预算管理的环境，考虑员工的需要，吸引员工积极参与公司的预算管理。

(二)完善预算过程的监控手段

寿险分支机构要建立“责任明晰、流程规范、执行严格、考核到位”的全过程预算管理模式，建立严格的预算管控流程，从事前预算审批、事中预算执行控制、事后预算目标达成考核等方面加强全过程监控，保证费用资源“投入有目标”、“投入有效果”。严格执行费用流程管控：先预算，后申请，再动支。各责任主体在预算支出前要进行投入产出分析，以确定预算项目的支出水平；在预算执行过程中，分支公司财务部门要进行预算支出控制，严格禁止超预算的部分支出；事后要建立预算分析制度，由预算委员会或分支公司总经理室定期召开预算执行情况分析会议，全面分析预算执行情况，及时发现执行中存在的偏差并分析反馈，形成有效的决策。

(三)建立先进的绩效评价体系关于会计论文范文

薪酬考核制度是预算考核到位的保障，“考核什么就得到什么”，一套先进的绩效评价体系能以适当的成本提高员工的积极性，促进预算管理目标的达成，改善公司财务收支状况。目前寿险公司对于分公司高管的薪酬全部集中统一管理，但分公司辖内人员的绩效评价管理主要由分公司负责。一般是寿险总公司给出指导性意见，分公司根据总公司的指导意见和原则进行薪酬制度设计。应在分公司各部门负责人和三四级机构负责人的绩效评价中充分体现预算考核结果，将考核结果与经营业绩评价、高管人员薪酬、员工绩效工资等相挂钩，极大地调动起经营者和员工的积极性与创造性。同时，在绩效评价体系的建立上，要吸纳财务、合规等管理人员参与制度设计，较早地发现制度设计中的风险隐患，把问题消灭在萌芽阶段。

(四)推进预算管理信息化的进程

寿险公司全面预算的特点决定了预算的庞大性、复杂性。分支公司要达到全面预算管理的目标，必须借助预算管理信息系统的支持，实现公司与各预算主体之间的网络连接、信息传输、预算调整、实时查询和过程控制，保证预算的编制上报、审批、执行、调整、控制、考核、查询等管理需求都通过预算管理信息系统实现。同时，实现分公司财务核算信息与预算管理信息的对接和共享，提高财务数据一致性，减少预算数据统计的工作量，从而提高预算效率和准确度。这些都要求各家寿险公司结合公司预算管理的需求，加大对分支公司预算管理的信息化投入，推进预算管理信息化进程。
总之，寿险分支机构预算管理已经取得了一定的成果，但全面预算管理的深度和广度还有待加强，还需要总分公司通过持续深入地推进，使全面预算管理在公司管理水平提高和利润最大化过程中发挥应有的作用。
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