浅议工程项目建筑工程项目施工成本制约

【摘 要】 建筑工程项目管理是一个复杂而细致的过程，创新管理模式、建立一套科学的工程管理体系，是建筑企业生存和发展的关键.提升管理水平，实现施工成本的全面控制，是建筑企业获取收益最行之有效的手段.只有不断加强项目成本的控制研究，才能使企业在激烈的市场竞争中，处于优势地位。
【关键词】 建筑工程管理；成本控制；控制体系：挣值法
1 引言
施工阶段成本是施工企业以工程项目为核算对象，在施工过程中所发生全部生产费用总和。工程项目成本控制在保证工程质量、进度、安全前提下对工程项目实施过程中所发生费用，通过有效控制措施和技术保障措施实现预定成本目标的管理活动。项目管理在工程进程中要降低工程费用支出、实现项目目标利润，为企业创造经济效益。提高项目团队成本控制能力是施工企业提升市场竞争力最有力保障。财务方面的毕业论文
2 施工阶段成本控制方法
项目管理人员成本控制意识的高低决定成本控制指标关键。项目经理是成本控制核心。施工企业树立全员成本控制理念，把工程成本控制与工程质量、进度、安全控制放在同等重要的位置，项目经理牵头专业部门和项目成员，积极制定完善控制工程费用支出具体措施，通过新技术应用挖潜工程环节降低工程成本。项目管理人员严格按照工程成本控制管理程序办事，做好专业衔接，团结一致把项目成本控制在目标范围内。在工程项目进程中成本控制内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

2.1 合同控制

项目经理部管理是工程项目承包合同签订.项目团体追求效益最大化、利益最大化确保成本目标，实现企业目标利润是施工企业考核、评价项目团队最确凿依据。工程项目承包合同是项目团队行动目标，承包合同管理和费用控制是工程管理工作最重要.依据合同要求确定项目成本目标，分解落实项目成本计划；根据合同要求质量、进度指标编制施工组织设计为项目成本计划提供技术支持.依据合同约定资金需求曲线，对应急状况、工程变更及时做出费用需求调整。

2.2 材料费用控制.

材料费用控制要贯彻“量价分离"控制原则。
材料用量控制包括限额领料、控制材料消耗量，超出限额领料，正常审批程序；通过技术革新，推广使用新技术、新工艺、新材料改进施工技术，降低材料用量；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运；根据工程进度需求合理安排采购进度，减少库存和资金占用。
材料控制包括材料进场控制依据是工程投标报价时报价和市场供求信息；材料采购时企业应通过市场调研了解市场，在保证质量前提下选择较低进行材料采购。
材料采购时注重对运费控制。要求合理地组织运输，选用最经济运输方法，合理地确定进货批次和批量。

2.3 质量控制

工程质量控制与工程成本控制是相辅相成工程管理两个方面。工程质量控制主要表现在项目专业人员，钻研施工图，结合施工现场实际情况借用标准做法拟定分项工程施工方案，按照方案要求认真组织施工，做到达标而不超标；施工过程中依据质量控制程序，对实施中项目进行阶段性质量验收，特别要注重隐蔽工程验收力求做到质量一次性验收合格，杜绝返工浪费，减少成本损失。

2.4 费用控制会计专业的毕业论文怎么写

2.4.1 人工费的控制

与材料费控制原则相同，人工费的控制实行“量价分离"。采取措施有项目财务主管人员按照项目部以及下属班组承包范围，依据总用工和各分项工程用工预算出承包费用总金额，在过程进度控制点上或者在结算时进行对照；每月月初根据当月项目计划完成工作量进行用工分析，计算当月总用工数及各分项工程用工数并下发至项目各专业和施工班组，作为控制工程进度依据；每月月末项目财务主管人员在审核班组长出具派工单时将其所出具用工单按总用工数和各分项工程用工数逐月累计，计算截止本月班组长开具的用工单与计划用工以及工程形象进度间差异，将结算总金额与预算承包总金额相比分析偏差原因制订纠正措施，较好控制费用支出、调整工程进度。

2.4.2 机械费的控制

工程机械费用控制，采取有效措施协调项目进程、加强机械设备调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；合理调配施工机械，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起设备闲置和待用；加强施工现场机械设备维护和保养，保持设备运转流畅，减少设备故障率，保证正常的生产秩序；做好设备操作、指挥、使用人员协调和衔接，切实提高机械台班生产效率。

2.4.3 管理费的控制

工程管理费用在项目成本中占有一定比例。管理费没有定额标准，在工程前期根据以往工程制定使用额度，在控制费用支出时难度较大。日常管理工作中控制措施为根据工程特点和项目实施要求制定项目管理费开支指标.项目经理在项目实施过程中对管理费用的支出进行签批，项目成员都享有对支出费用监督权；根据项目成员分工和专业特点，项目经理部各层面都享有不同管理费开支权限；形成管理费用支出检查程序委托审计部门进行检查监督，定期对管理费用进行检查、评价和考核。
3 施工阶段成本控制步骤
做好材料、人工过程管理。对分项工程特别是隐蔽工程要进行阶段性地验收做好验收记录，将分项工程实际消耗人工、材料与工作任务单、限额领料单进行认真核对。
将工作任务和限额领料出现偏差以分项工程单价计算出分部分项工程成本差异及时分析偏差产生原因并制订修正措施，后期改进。
按照工程总体施工计划要求，确定分步进度控制点。在每个进度控制点上实时地收集原始资料，计算工程实际成本并将实际成本与预算成本进行。比较、对照，分析成本差异形成原因。对有利差异、不利差异都要制订切实修正措施改进后续工程管理。
进度控制点上责任成本核算。项目经理根据项目开始前制订成本计划、成本指标以及成本控制责任制，将进度控制点实际成本与责任成本相对照，对项目成员进行成本考核。进行实时纠偏，改进工作。
不定期地检查分包工程以及外协加工合同执行情况保证费用支出可控，遇拖期、质量等问题按合同约定商务、技术条款向对方提出索赔。
项目经理牵头不定期检查成本责任制执行情况并根据“责权利"相结合原则对成本控制工作提出中肯评价。
4 结论
成本管理和控制是一个全过程动态过程，建立以项目经理为核心成本控制体系，围绕成本控制这个中心设置合理控制目标，明确落实成本责任来保证项目控制目标实现。
参考文献会计类的毕业论文
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