试议浅析国有企业资金集中管控结论

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间: 2022-09-07 02:41:38 版权:用户投稿原创标记本站原创
1009-4202(2012)12-000-02
摘要随着市场竞争的日益加剧,对企业实力的规模化要求明显。不少企业集团从对集团整体资金的有效管理和控制出发,探索能够达到优化资金收支结构、防范经营风险、增强盈利能力的资金集中管理之路。本文基于温州市国有企业集团的实践经验,对企业集团资金集 中管理领域引发的现象进行了相应的分析,重点从防范资金管理中存在的信息失真、缺乏有效的资金集中管理模式、使用效率低下等问题给出企业集团实施资金集中管理的建议。财务管理专业毕业论文范文
关键词企业集团资金集中管理内部审计
随着温州市新一轮国有企业整合重组,现有市级国有企业进行整合、重组和改造,打造10家左右资产规模大、核心竞争力强、主业突出,以资产营运为主要任务,对全市经济社会支撑带动作用明显的大企业集团(统称市级国资营运公司)。通过这种整合与聚合,使国有企业资源进一步优化,法人治理结构进一步完善,运营效率进一步提高,投融资功能进一步拓展,充分发挥国有资本的融资杠杆作用,并日益成为社会经济活动的重要主体。当然,随之而来的一个趋势就是如何科学有效地管理和控制集团内部的资金。在大多数集团,实施资金集中管理也已成为一种改进管控的共识。正视各自为政模式下的种种风险,力主严谨、高效的资金集中管理机制,大幅度提高资金的使用效率,降低整体经营成本,并且凭借资金集中确保集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。

一、企业集团实施资金集中管理面临的问题

温州市于2005年建立新型国资管理体制,在国资管理、国企发展等方面取得了一定的成效。但由于各种原因,温州市国企依然存在“低、小、散”以及布局不合理等问题。作为国民经济的命脉和支柱,温州的国资和国企显然没有发挥最大的效用。说起温州企业,人们会想起正泰、森马、德力西、华峰等民企,很少想到温州的国企。如果拿掉几家规模较大的温州国企,如资产接近百亿的温州发展集团、控股上市公司的东方集团、交通运输行业的公交长运集团等,其余国企的户均资产恐怕不到亿元。据统计,2009年,市国资委监管的173家国企总资产313亿元,户均资产仅1.81亿元。实施新一轮整合重组,是搭建政府投融资平台、服务温州发展的迫切需要。相比浙江省乃至全国,投资不足,是长期困扰温州市经济社会发展的一个问题。2009年温州市投资率仅为33.2%,而浙江省为47%,全国为67%。如何在现实条件下有效利用现有资金,挖掘内部潜能,提高资金利用率便成了一个亟需解决的课题。然而,温州企业集团作为特定时期和特定环境下的产物,现阶段资金管理存在诸多问题和不足:

(一)资金分散、沉淀现象明显、有碍统筹科学决策

企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于历史原因,温州企业集团普遍是先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题,且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一、规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理不集中,致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。

(二)资金使用率低,整体规模优势弱

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。比如:子公司多头开户的现象比较普遍,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,资金管理失控严重;投资决策随意性大,有些企业不顾自身的能力和发展目标,盲目投资,投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜;资金沉淀严重,占用不尽合理,货款拖欠居高不下,周转缓慢,企业信用和盈利能力下降;企业组织形式的集中和资金管理的分散,各子(分)公司重指标、轻监管、弱化财务管理,片面追求利润指标,造成资金闲置浪费、周转不畅,效率低下。企业集团出现了高存款、高贷款、高利息的“三高”现象。

(三)管理手段落后,财务信息化差

市场经济条件下的生产经营活动日益复杂,市场遍布各地,需求多样化,经营跨国化,由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来,传统的管理手段是无法做到的。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,监督管理必然滞后。大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,对推行计算机财务信息化管理需要什么条件、本企业到底应采用什么样的财务资金管理模式、财务管理软件能否切实改善财务资金管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验,全面比较、选择和强制推行统一和适用的财务管理软件,已成为当前强化细化企业管理的当务之急。

(四)内部监控不力,损失与浪费普遍会计专业本科生毕业论文

目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公源于:论文的基本格式http://www.328tibet.cn
司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象,擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能,也制定了多种监督制度,但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段,故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制,资金的流向与控制脱节。
集团企业资金管理是一项复杂的系统工程,横向而言需要多方协作,齐抓共管;纵向来说,需要层层把关,狠抓落实。本文根据对相关情况的全面落实分析,认为在进一步整合国有企业集团的背景下,应该通过进一步强化全面预算管理、切实加强内部审计等工作来提升国有企业集团的财务管理水平,但是,至关重要的一项就强力推行集团资金集中管控模式,现初步就如何加强集团企业资金管理提几点建议。

二、加强企业集资金管理的基本思路

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式,是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资摘自:毕业论文格式模板http://www.328tibet.cn
高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。作为集团清算平台,集团内部上下游企业之间的产品和劳务互供,其货款全部通过中心转账结算。对外的款项收付统一在中心,或由中心借助商业银行的结算通道,通过采用“子账户零余额管理”和“收支两条线管理”等账户管理模式,建立与商业银行的直连互通等管理手段,全面实现对集团资金的集中管理和控制。以温州市现代服务业投资集团有限公司为例,采用结算中心方式进行资金管理,设置集团资金结算中心。资金管理模式可以“四个统一”来描述,即:
(一)统一银行开户管理,确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上,撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户,保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。
(二)统一资金调度,强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内,由集团公司统一调配使用,从而保证集团公司对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团公司还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。
(三)统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。
(四)统一资金过程控制。在资金目标控制上,每年编制年度资金占用预算指标,与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核,对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理,在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究,把握好利用外资项目的决策关,合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理,利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
基于以上“四个统一”,具体做法是:各分(子)公司在结算中心开设结算账户,用于内部单位之间结算。根据集团公司的委托授权,结算中心在每日营业终了自动将子账户余额清零,资金划回总账户,作为分(子)公司的内部存款;当其余额不足以进行支付结算时,则由总账户以划回分(子)公司账户的方式予以补足,作为对分(子)公司的内部贷款。总账户统一对外计息,分(子)公司账户只反映可用额度,其资金余额只作为控制数,便于与总账户进行资金清算及利息结算。
在实际工作中子账户零余额管理有多种变通,子账户收款可以逐笔上划,也可以定时上划,可以零余额上划,也可以超定额上划。子账户可以收支合一,也可以收支分开,即收支两条线方式,在实践中最为常见,即分(子)公司设立两个账户,一个收入户,一个支出户。收入户专门用于收款,除了对总账户划回款项外,不得对其他账户进行支付;支出户专门用于支付,除了收入总账户下拨款项外,不得收入其他款项。(子)公司财务收支活动在母公司的实时监控之下,子账户余额自动归集到总账户,从而实现资金集中。财会毕业论文范文
温州市现代服务业投资集团有限公司“十二五”期间,发展目标为实现投资总额超100亿元(不包括公益性项目),营业收入360亿元,上交税收27亿元,实现利润总额25亿元,资产总额147亿元,净资产75亿元。通过引进、吸收和借鉴国内外先进的资金管理理念,来提升资金管理水平,增强综合竞争力,既是适应全球经济一体化的需要,也是接轨国际资金管理的需要。资金管理模式不是一成不变的,而是一个发展变化的过程,企业集团要结合自身的特点,科学选择资金管理模式。