全面预算管理在通信企业运用探讨

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-03-08 版权:用户投稿原创标记本站原创

一、目前公司全面预算管理的内涵、系统

1.全面预算管理的内涵。

目前,我公司将全面预算管理作为公司内部全方位、全历程、全员参与的一套管理系统,在我公司起到了以下源于:会计专业论文范文http://www.328tiBEt.cn
一些作用。
首先,全面预算管理是我公司实现整体战略的工具。即通过全面预算管理将整体战略目标转化,分解为省公司、分公司、县公司的经营目标和各项工作,保证我公司战略目标的实现。
其次,全面预算管理是我公司一个综合协调各单位经营活动的历程,即通过各单位的全方位、全历程、全员的参与和充分沟通,保证各单位、各部门互相联系、协调一致,合理配置各项资源。
最后,全面预算管理是我公司实现各单位责权利统一的手段。各单位在承担本单位预算目标时,获得完成该目标所必需的资源,同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价。

2.全面预算管理的系统。

我公司全面预算管理系统包括管理方式、编制模型、管理流程、组织结构与信息系统等方面内容。其中,我公司将运营支出预算管理为核心,关注年度预算编制和分解和日常预算管控与调整及相互衔接。具体见下图。
这里需要说明的是,信息系统对于预算管理起到非常重要的作用,它将预算管理的各个流程、规范固化到系统中。
预算管理系统见下图:
(1)预算管理内容。
我公司全面预算管理系统在预算内容上分为业务预算、财务预算和资本开支预算。具体内容如下:
业务预算:是指对公司主要业务指标的测算,如用户数、计费时长、资费、网络运转等。
财务预算:包含运营收入、支出、其他业务收支、财务费用、资产增减、资金收付等,最终形成的预计损益表、资产负债表、流量表。
资本开支预算:是以业务进展预测为基础,形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固定资产购置的资本性支出预算。
(2)预算管理组织。
为了保障全面预算管理流程的有效实施,我公司在现有组织架构基础上,分别建立了省公司和地市公司两级以流程为导向的、跨部门的全面预算管理组织。
预算管理的组织系统见下图:

二、全面预算管理的战略、预算、绩效的闭环管理

在实践中,如何通过全面预算管理,将战略、预算、绩效三者形成一个闭环系统,具有较大的难度。我公司的具体做法如下:

1.明确公司战略,并将战略逐项、逐层分解成具体的举措、经营计划。

一是确定公司战略。公司战略由公司管理层、相关部门等,根据集团公司的战略规划,结合所处的内外部环境、市场竞争情况等,综合浅析后确定。
二是确定行动计划。在确定公司战略的基础上,确定各部门的分工、责任、时间点等,各部门据此制订出具体的落实计划。如我公司提出“新增收入份额、净增客户份额不低于50%的战略目标”,市场经营部则需要制订出大众市场的经营计划,如“深入拓展农村市场,改善农村市场的经营系统”、“打造新一代营业厅等。

2.梳理业务活动,将其贯穿运营支出预算管理的全历程。

(1)梳理业务活动。
我公司在运营支出的预算编制中,引入了业务活动。以各部门职责和作业流程为基础,分别以市场营销、网络、综合管理等3个线条定义了22个二级业务活动类型、90个业务活动,作为年度预算编制和日常管控的切入点。
业务活动系统见下图:
(2)将业务活动贯穿整个运营支出预算管理历程。
在梳理业务活动的基础上,将各部门制订的经营计划、经营举措,分门别类归到各级级业务活动中。
在归类的基础上,相关部门和财务部需紧密配合,确定各部门经营计划、经营举措的主要驱动因素,如新增××万客户、每用户成本投入等。通过汇总形成了总体的运营支出预算、资本开支预算等。

3.根据战略,结合预算,同步制订绩效考核办法。

绩效考核是实现全面预算中各单位责权利统一的重要手段。绩效考核办法的制订要注意一些:
(1)围绕战略目标制订绩效考核办法。
我公司在制订绩效考核办法时,紧密围绕战略目标。如针对“新增收入份额不低于50%”的目标,我公司制订了新增收入份额的考核指标,以确保这一目标能够得到有效的关注、执行。
(2)结合预算制订绩效考核办法。
预算实际上反映的是战略如何被落地执行。在编制的预算中,有些关键指标对战略的实现有至关重要的影响,这些指标就需要考虑是否纳入绩效考核办法。
如为了达到10%的收入增加目标,公司需要在下一年度净增300万的客户,存量中高端客户保有率需达到90%以上等。由于以上这些指标是收入增加的关键节点,由此就需要将其纳入绩效考核办法中。
(3)绩效考核办法的制订与预算的编制要同步开展。
预算和绩效考核办法都对战略的实现有极其重要的影响。由此,我公司一般都将两者同步启动、同步完成、同步提交公司管理层、同步征求地市公司意见。这种做法最大的好处,就是能促使各级管理人员将预算和绩效统一起来,进行统筹的考虑。

三、项目化管理在全面预算中的运用

为确保年度经营目标的精确达成,更好地衔接业财流程,我公司对运营支出采取项目化管理方式。
项目既是全年关键战略举措逐步分解的结果,同时也是衔接业财的桥梁,是预算编制、执行、跟踪、制约的基本单元、对象和载体。
项目化预算管理即以单个独立的业务项目作为预算管理的起点,各个成本中心在公司分解的预算额度内进行项目立项,按项目进行预算费用的申请、审批、合同签订、报账乃至浅析等。

1.项目的分类。

依据重要量原则,将项目划分为重点项目和虚拟项目两大类。
一类是重点项目:是指和公司战略紧密相关,需要公司决策层一事一批的项目,可能会跨越多个会计期间、产生多个业务活动、消耗多种资源。
一类是虚拟项目:是指公司各单位日常运作需要的经常性支出、金额相对较小或结算标准明确、不需公司决策层一事一批的费用,如差旅费等。
项目可以分层级进行管理,一个项目可细化分解成多个层级项目,此项目可称为“母项目”,细化的项目称为“子项目”。

2.项目的执行制约。

项目立项审批通过后,后续的合同签订、报账、预提等均需要关联已经立项的项目,并检查预算可用额度。如果执行超过了所设定的额度,则需要先追加预算。
项目负责人需定期检查各自所负责项目的预算完成情况,对进度发生变化的项目进行调整。对于未按计划如期开展的项目,或者取消的项目,其额度应释放,在公司层面进行重新分配。
总之,项目化的管理方式,确保了“有预算不超支,无预算不开支”,对全面预算管理起到了非常重要的保障作用。

四、标杆管理和预算管理的融合

我公司将标杆管理引入到了预算管理系统中,在预算的编制、执行制约、评估反馈等环节都运用到了标杆管理的理念。

1.标杆增强了预算的可评价性和可比较性。

我公司主要采取比率法、业务量法进行预算编制。在此基础上为增强预算的可评价性和可比较性,我公司引入标杆管理。即对重要的驱动因素设置标杆,如每放号酬金、板件维修率等。标杆结合业务量预测,可以更好地编制各类预算。通过标杆,也实现了纵向、横向的标杆比较。

2.标杆管理增强了资源投入效果的评估。

将公司资源利用情况与标杆水平进行比对,挖掘差别理由,提出解决思路供相关人员参考,有利于提升公司资源利用效果。
如2011年我公司基站电费同比增加了30%,超出了预算水平。将基站电费分解为载频数、每载频用电数、电费单价后浅析,我们发现50%是由于基站电费单价上涨导致的。为此,我公司制订了“与供电局统谈电价”等相应的管理措施。
(作者单位:中国移动通信集团江西有限公司)