浅谈实施全面预算管理有着理由及其解决对策

摘要:全面预算管理是企业有效的管理制度，目前在企业之中运用也很广泛。本论文提出了目前企业在实施全面预算管理中有着的不足，并剖析其产生的理由，最后给出了相应的解决对策。
关键词:全面预算管理有着不足理由剖析措施
全面预算管理起源于上世纪20年代，美国通用、杜邦等公司率先引进了该机制，之后很快引起了众多企业的关注，成为大型商业企业的标准作业程序，其对推动企业的进展做出了巨大的贡献，已经成为企业不可或缺的一部分。全面预算管理是指将在企业战略目标基础上产生的短期目标进行内部细分，根据预算对企业的每个部门的所有资源进行整合、分配、考核以及制约，以便可以有效的协调企业各项收支、经营成果分配以及投资等经营活动，以完成预定目标为目的，是一种具有较强系统性、综合性的现代企业管理方式。虽然全面预算管理进展至今已经日趋成熟，但是不可避开的还会有着一些不足，需要企业关注。

一、全面预算管理有着的不足

(一)全面预算管理缺乏企业的支持

全面预算管理的实施需要企业各个方面的支持，而企业却未给其实施提供良好的环境，主要有着以下几方面的不足：首先，企业管理层对全面预算管理的认识程度不够。管理者对全面预算管理的认识很片面，认为预算编制、实施等都只是与财务部门相关，并且认为制定的预算没有任何实际作用，以至于出现企业资源不能合理配置、员工不配合等不足；其次，缺乏健全的全面预算组织结构。全面预算管理委员会是为保证全面预算管理顺利实施而需组建的，但是就目前来看许多基层单位并未成立该委员会，即使成立了也只是设立一名专员，然后由财务部门辅助完成其工作。这种流于形式的做法，使得企业各部门之间缺乏有效的沟通，下达的政策不能有效的传达到各个部门，并且容易导致部门的政策冲突现象；最后，全面预算管理的执行力度不够。预算编制完成之后，很容易使其成为纸上谈兵，不能有效的执行。目前，大部分企业只是在每年末或者转年初做一次差别浅析（将企业的实际发生额与预算相比较），这种差别浅析只是事后浅析评价，并没有对全面预算实施历程就行监控，无法保证其有效的执行。

(二)全面预算目标短期化

企业战略对实施全面预算管理有重要的作用，但是现在很多企业并没有意识到企业战略的重要量，战略的制定、选择以及决策都只是流于形式。在全面预算管理的定义中，我们可以发现全面预算管理是以企业战略为基础的，而在没有企业战略的环境中，编制的全面预算会侧重于企业的短期经营活动，忽略长期经营目标。这样不仅会导致企业的短期预算指标与其长期战略相矛盾，而且每一期编制的预算指标衔接性不强。全面预算管理的实施较为混乱，编制的预算并没有推动企业长期进展目标的实现，全面预算管理的效果不尽如人意。

(三)考核与激励机制不健全

考核与激励机制是保证全面预算管理实施的重要方面，如今我国企业的预算管理指标考核单一，考虑的因素较少，并且多为财务指标，由此无法准确的反映企业的真实情况。并且大部分企业的激励机制也不健全，一般都是仅以所编制的预算来考核单位和负责人，然后根据考核的结果进行奖惩，所以会导致被考核方将责任归为预算或者企业的客观情况等，而考核方比较容易参杂个人因素，容易误导考核结果，而且奖惩机制很不改善未能发挥其应有的激励作用。没有良好的考核和激励机制必定会让全面预算无法发挥其应有的作用，也失去了其应有的权威性和严肃性。
全面预算管理在实施历程中还有着很多其他不足，例如说企业并未全员、全历程参与到全面预算管理中，基层工作人员的全面预算管理意识浅薄，而且依我国企业的实际情况来看，企业信息化基础都比较薄弱，预算管理信息不能有效的向各个部门传达、沟通以及反馈等。

二、理由剖析

企业在实施全面预算管理中有着的以上不足，究其根源产生的理由主要有以下几个方面：

(一)认识方面的偏差

全面预算管理需要企业全员、全历程参与，目前我国有将近90%的企业都认为实行全面预算管理十分必要，也就是说依然有为数甚多的企业认为全面预算管理是十分重要的，而且只有高层管理者意识到全面预算的重要是不够的，还需要各个部门的管理者、人员都认识到这一点。首先，很多企业的高层管理者未完全理解全面预算管理内涵，不认可全面预算管理的作用，对预算有时只是应付了事，甚至除了上报就不闻不问，这必定会导致全面预算管理与企业战略不衔接；其次，大部分管理者虽然有心要实施全面预算管理，但是却不知如何有效的安排预算；最后，管理者和员工还有一种认识上的偏差是认为全面预算管理只与财务部门有关。对全面预算管理认识上的偏差是导致企业实施效果不佳的最初理由。

(二)管理机制上的不足

全面预算管理需要企业各个职能部门的配合，涉及到了企业摘自会计专业论文怎么写http://www.328tiBEt.cn
的投资活动、筹资活动和其他经营活动，包括了预算的编制、执行、监督以及考核等环节，所以要求企业在管理方面的要求较高。首先，我国企业大都在管理上比较薄弱，企业管理系统也不健全，这就使得预算管理系统比较孤立，没有企业管理系统相助使得资源无法合理配置；其次，企业若没有引进现代企业管理制度，使得全面预算管理的实施事倍功半，无法调动企业员工的积极性和创造性；最后，企业管理机制不健全、缺乏健全的管理系统，这样会导致企业基础工作薄弱、组织结构不合理以及业务流程混乱等不足，很可能会造成全面预算所需的数据不准确，预算管理的效果也大打折扣。企业管理机制上的不足造成全面预算管理诸多不足的产生。

(三)技术方面的薄弱

全面预算管理基本上包含了企业的所有人员、所有业务，需要建立以信息化为基础的管理系统，以搜集、存储和处理企业的大量信息。目前，我国企业在信息化建设上大都比较薄弱，信息系统成本高昂并非一般企业可以承受的，而且企业工作人员对系统的熟悉度有限，没有信息系统的支撑全面预算管理的实施效果也会不佳。

三、改善全面预算管理的措施

(一)改善企业的组织结构

改善的组织结构是保证全面预算管理顺利实施的保障，主要应在以下几个方面着手：其一，必须明确企业管理层的权利和责任，各司其职，并且应慎重考虑管理层的任免不足；其二，明确各个职能部门的权责，避开各个职能部门之间有任何政策和职能上的冲突；其三，配套的管理制度必不可少，全面预算工作的展开需要配套的管理制度相配合，不然工作难度加大；其四，应该设置全面预算管理委员会，全面预算委员会是负责全面预算工作的最高机构，主要负责预算管理制度的制定、实施细节、预算案例的制定以及监督考核等，并且应该由企业高层任全面预算委员会的负责人，增加全面预算委员会的独立性。

(二)加强预算的执行力度

全面预算管理若不能有效的执行，那么只是纸上谈兵，没有实际作用。首先，做好全面预算指标的制定和分解工作，指标的分解可以将季度分解改为月度分解，以制定的预算为标准对指标进行制约；其次，预算的审批程序一定要严格，需要分开审批预算内外的支出项目；再次，对全面预算执行历程的重要环节进行严格监控，全面预算实施历程中难免会有重难点环节，需要企业特别注意，例如对收入回款的管理；最后，应该及时进行差别浅析，事后差别浅析的效果并不佳，应该将其贯穿于全面预算的全历程，企业需要定期做差别浅析，有助于企业及时发现不足并采取措施改正。

(三)实施全面预算管理需以企业战略为导向

全面预算管理应该以企业战略为导向，不以企业战略为导向的全面预算，往往会引起全面预算实施的混乱，企业的核心竞争力难以提升。企业应该在企业战略的基础上制定全面预算的目标，确定全面预算的方向，将两者有效的融合在一起，在理解企业战略目标的同时也要明了全面预算的目标。

(四)建立预算考核系统

预算的考核和奖惩是全面预算的最后一环也是关键的一环，改善的预算考核系统可以体现全面预算的权威性和严肃性。全面预算考核的内容主要包含以下几个方面：第一，全面预算考核的对象是责任中心，不仅要针对责任中心还要涉及到责任中心的每个工作人员；第二，全面预算考核的周期应该根据企业的具体情况而定，应该考虑企业所处的行业、市场等，以每月、季度或者年度为周期，或者也可以随机进行考核；第三，全面预算考核的指标应该包含了财务指标和非财务指标，定性与定量相结合，客观评价，而指标考核的标准也应该按照全面预算管理摘自财务与会计毕业论文http://www.328tiBEt.cn
委员会制定的统一标准执行；第四，奖惩制度以及反馈，在进行差别浅析之后，找出不足并进行改善措施，然后反馈给公司高层。并且企业应该建立奖惩制度，以辅助预算考核系统的执行。

四、结束语

在竞争激烈的市场环境中，企业实施全面预算管理可以提升其核心竞争力和价值，是企业内部管理制约的重要策略。但是全面预算管理在诸多方面有着不足，需要企业在实施历程中不断改善和改善。
参考文献：
孟祥波.企业全面预算管理的探讨.会计之友,2008
王建宏.全面预算管理不足的原因及对策浅谈.华章,2009
[3]薛丽玲.浅谈企业全面预算管理有着的不足及对策.新财经,2011