关于传统预算管理方式向EVA全面预算管理方式转变探讨

摘要:针对在传统预算管理方式下的缺陷，浅析将EVA引入全面预算管理方式的现实作用。探讨在EVA全面预算管理方式下预算的目标的制定，预算编制策略，预算管理制度以及预算管理历程中应该注意的不足。
关键词:全面预算管理EVA预算方式
经济增加值EVA（Economic Value Added）业绩评价是美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励酬劳制度。随着国民经济快速进展的良好势头，为应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国内众多大中型企业开展了全面推行EVA考核的措施。如何将以往传统的全面预算管理方式过度到与EVA相结合的预算管理方式成为了众多企业管理者关注的焦点。

一、EVA 与全面预算管理的涵义

EVA是经营中产生的经济利润，是企业税后利润在扣除全部资本成本之后的所得，是扣除包括机会成本在内的所有成本后的剩余收益，是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。它反映的是一个企业在经济作用上的盈利与否，而不是会计作用上的盈亏会计论文提纲。其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才能为股东带来价值。
全面预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、制约，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是企业全历程，全方位及全员参与的预算管理，集事摘自关于会计的毕业论文http://www.328tiBEt.cn
前、事中、事后监管为一体的现代企业制约手段，能帮助企业管理者更有效地管理企业，并最大程度地实现企业战略目标。

二、传统预算管理方式的缺陷

传统预算管理主要分为以销售为核心、以利润为核心、以成本为核心、以流为核心的四种预算管理方式。
以销售为核心的预算管理方式是根据销售预测为基础，按照以销定产的对策为基础编制预算。其优点是与市场紧密结合，符合市场进展要求并不断提升市场占有率，现实以销定产，推动企业迅速进展。但以销售为核心的预算管理方式可能为争夺市场使产品开发过度，企业出现过度赊销的情况，以而使企业增加资金占用成本和增加坏账损失。
以利润为核心的预算管理方式目的是为了实现企业价值最大化，预算编制以利润为基础。其优点有，明确工作目标，增强企业整体盈利能力，激发员工积极性，有助于企业管理层由直接管理转变为间接管理。其不足之处是企业为追求高额利润可能采取高财务风险或高经营风险的对策，使企业过度扩张，偏离主业，在不熟悉的领域追求利润增加点，为短期利益而忽略企业长远进展。
以成本为核心的预算管理方式是以成本预算为起点，考核经营中各项成本费用的主要指标，促使企业采取各种方式降低成本，提升盈利能力，实现企业低成本扩张，扩大市场占有率。其缺点是企业为降低成本而忽略产品质量和新产品开发，可能使预算与收入脱钩，失去需要前期投入较大并有着高回报率的优质市场项目会计毕业设计范文。
以流为核心的预算管理方式主要依据企业流量为依据编制预算，按照各预算编制部门自身的流量实际情况编制预算，以量入为出的原则作统筹安排本科会计毕业论文。其优点是可以严格制约流出，有利于流入，容易现实收支平衡。其缺点是预算资金投入较少会不利于企业进展，当预算政策比较保守时会错失企业进展机会。

三、EVA在全面预算管理中运用的现实作用

(一)EVA业绩评价的战略导向作用

EVA作为业绩评价的核心指标具有战略导向作用，可以在预算历程中通过资源配置来达到价值创造和价值增加的战略目的。传统的绩效评价指标容易让管理者为改善某一期间的指标绩效作出有损于企业价值的行为。EVA指标是在考虑资金成本、风险等因素基础上进行调整传统会计处理，更能客观反映企业真实价值。

(二)EVA管理理念的行为引导作用

EVA作为一种管理理念具有行为引导作用，能够正确度量业绩目标，凝聚股东、管理层、员工利益，促使职能部门相互协同。EVA管理理念追求企业价值增值，克服了在传统预算系统下多种财务目标引起的混乱，规避管理层短期行为，为企业目标制定、战略评估、决策浅析、绩效管理提供统一的标准。

(三)EVA管理手段的策略示范作用

EVA作为一种管理手段具有策略示范作用，可以通过激励机制使管理者综合考虑长远利益，重视研发投入和各个部门或分支机构的协同效益，合理配置资源。EVA能够提供更加有效和灵活的企业管理手段，使企业管理者和所有者利益一致，尤其在奖励计划上可以根据EVA增量的一定比例计提奖金额度，达到企业增值员工受益的目的。

四、EVA 在全面预算管理中的运用浅析

(一)EVA预算的编制

1、EVA预算目标的制定

企业对EVA目标的制定需要考虑到自身的内外环境因素，外部因素包括国家宏观经济政策、行业近况与进展走势，企业市场份额和产品竞争力。内部因素包括企业进展战略、产能情况、成本浅析、资金情况、应收账款和存货周转情况等。企业可参照上年度EVA实际值作为基准值，加上对本期期望的EVA增加值，即EVA目标值＝EVA基准值+EVA增加值。通过对企业面对各种情况下对本期EVA进行综合预测，得出一系列的系数，利用这些系数对EVA基准值进行调整，我们将其简单概括为EVA目标值＝A+B*EVA基准值。

2、关于EVA业务预算的编制

业务预算是反映企业在计划期间发生的各种具有实质性的基本活动预算。它主要包括销售预算，生产经营预算和费用预算。业务预算构成了全面预算的主体，在制定EVA目标时应涵盖企业各部门EVA的预测会计毕业论文的范文。在对业务部门进行基于EVA预算编制时，应根据企业总体战略目标，结合EVA浅析策略对企业价值驱动因素进行分解后加以整理分类，确定对EVA指标完成影响最大的因素，并区分出价值增值业务和非增值业务。对于不能提升企业价值的业务应考虑摒弃，做到有的放矢，不盲目投入。

3、关于EVA资本预算的编制

资本预算是企业在预算期内进行投资和筹资活动的预算。以EVA为基础的投资预算需计算出投资项目的时间、规模和收益，并进行浅析和筛选，以是否为企业带来价值增值作为决策标准。以EVA为基础的筹资预算则要注意考虑资本占用成本，尤其是成本相对较高的权益性资本成本对EVA的影响，努力促使企业进行多渠道融资，优化财务和资本结构。

(二)预算的管理和保障制度

EVA预算管理目标的实现必须建立在改善的预算组织基础之上。预算管理组织应设立预算管理委员会，预算管理委员会主要拟定EVA预算目标、政策、制定预算管理的具体措施和办法，审议和平衡各项预算案例，下达EVA预算指标，协调解决预算编制和执行中的各种不足。财务部门在预算管理委员会的领导下，具体负责组织企业各项预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算执行情况。企业内部生产、采购、销售、人力、营销、投资各职能部门具体负责本部门业务涉及预算的编制、执行、浅析、制约工作，并对预算执行结果负责。集团企业所属基层单位应作为EVA预算执行单位，在集团管理部门指导下负责本单位EVA预算编制、制约、浅析工作，接受上级单位检查和考核，其主要负责人对本单位EVA预算执行结果承担责任。

(三)关于EVA的预算考评

EVA预算的考评是整个EVA全面预算管理系统中的重点，只有通过科学、合理的预算考评才能把预算管理工作落到实处，改善企业内部制约工作，有助于下一阶段预算工作更好地开展。在考评目标的设定上倡议不低于EVA基准值和前三年EVA实际完成值的较低值财务管理专业毕业论文范文。
EVA考评要由预算管理委员会编制预算浅析报告，将预算执行历程中的各部门或集团子公司预算实际执行情况与预算目标差别规模、进展走势、可控性、重要的有利差别和不利差别、调查的差别情况的理由浅析反馈给各预算责任单位。将EVA预算考评结果与相应的激励机制挂钩，使预算责任单位与个人工作业绩紧密关联，真正做到责权利相结合。

五、基于EVA全面预算管理中应注意的不足

首先，EVA是一个会计调整值，以资产负债表和利润表为计算基础，需加以调整修正才能得出结果，结果并不一定能达到精确状态。其次，EVA缺乏一致的管理解决案例，企业需根据自身的战略目标结合实际经营情况加以调整，理解EVA管理思想，才能有效运用这一评价指标。第三，EVA是一个数量指标，在不同规模的部门和企业之间难以简单比较，在管理运用是需引入投入产出比加以浅析。第四，EVA作为财务指标是对经营结果的事后反映，在预算管理历程仍需结合其他财务指标和非财务指标进行实际浅析。
六、结论
相对于传统预算管理方式，基于EVA的全面预算管理方式更能反映和衡量预算历程中企业创造的实际价值。EVA作为业绩评价的核心指标可以克服传统策略制定的管理目标缺陷。由此，将传统预算管理方式向基于EVA的全面预算管理过度更有利于企业长远进展和企业战略目标的实现。
参考文献：
秦爽.浅谈基于EVA在全面预算管理[J源于：关于会计的论文范文http://www.328tiBEt.cn
]，财经界,2011年第6期
卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J]，首席财务官，2010年第3期