审计企业全面发展预算管理剖析
本站原创 中图分类号：F273文献标识：A文章编号：1009-4202（2011）12-100-02
摘要全面预算管理是单位管理的核心内容，硕士论文被组织证明行之的管理策略会计专业论文。在实际工作中，全面预算管理的却困难重重，企业在全面预算管理的中还一些待解决的【会计论文】。企业高层次管理者，企业资源得不到合理配置；预算由财务部门负责编制，其他部门很少参与部门配合，甚 【论文格式范文】 至有抵触情绪导致全面预算管理的执行；预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成就束之高阁、无人问津，地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不，将其与业绩评价有机。这些【会计论文】导致全面预算管理的执行，如何解决这些【会计论文】，是人员研究的。采取由企业高层管理者亲自挂帅建立全面预算管理组织；建立预算责任网络，各部门联动协同工作；完善预算沟通反馈、考核体系；加强培训，提高财务人员综合素质等策略会计专业论文。
会计论文范文词全面预算管理【会计论文】对策
一、
全面预算是指在管理中，对与单位存续的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况预期和制约的管理制度安排。革新开放的深化和市场经济的推进，公司治理全面预算管理不断，并在企业上发挥着举足轻重的作用，甚 【论文格式范文】 至被放置于经营机制和战略治理的来认知，进而在实践中被推行。相比于成熟经济体，企业的全面预算管理还发展阶段，因此对于企业全面预算管理的研究具有理论意义，更具有现实意义。
全面预算是企业协调的工具、制约的标准及考核的，是推行企业内部管理规范化、科学化的，硕士论文推动会计论文范文各级经营管理人员自我约束与自我发展的途径。论文范文在实务工作中，企业在全面预算管理的中还一些亟待解决的【会计论文】，全面预算管理的困难重重。
1．建立预算管理委员会
预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，应由单位负责人（如企业董事长、总经理）亲自担任主任委员，承担起项目负责人的角色，吸纳各部门的主管（如采购经理、生产经理、销售经理、财务经理、人事经理等）人员组成。常务委员可由财务经理担任，其他成员可工作适时增减调整。
预算管理委员会的职责是组织有关人员对利润预测，审查、研究、协调预算事项。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是单位内部预算管理的最高权力机构，其审定后的预算需报送单位决策机构批准。
2．建立预算专职部门
预算专职部门是职责是处理与预算的日常管理事务。预算草案由各责任部门，而获准付诸执行的预算方案是全面性的经营预算，各部门的预算草案在确定提交，应必要的初步审查、协调与综合平衡，因此，必须设立专职机构来负责。预算专职部门应隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的动作，可分为预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构和预算考评机构等。预算体系是以财务形式表现，则预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量；预算监控机构应各部门、各成员的努力，使预算执行者之间的自我监控和监控相，形成与各职能及各专业对应的纵横交错的监控网络等。
1．投资中心
投资中心是最高层次的预算责任单位，对成本、收入、利润预算负责，还必须对其投资利润或资产利润率预算负责，说它实质上是全面预算的执行人。因此，经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能投资中心。独立经营的常规企业，投资中心，投资中心的责任人是以董事长为代表的企业最高决策层，投资中心的预算主是企业的总预算。
2．利润中心
利润中心属于中层预算责任单位，指需对成本、费用、收入负责，对利润预算负责的责任单位。能否利润中心的衡量标准是该项责任单位有无收入及利润，收入、形成利润的责任单位均可利润中心。通常，在投资中心下面会若干个利润中心，它们以内部转移在各分厂之间产品或劳务的“买”和“卖”。各利润中心是单位利润的中坚，其利润预算能否，关系着总预算的与否。，各利润中心的预算执行情况好坏，极大的影响着整个单位的预算执行情况。
3．成本费用中心
成本费用中心是最低层次的预算责任单位，指仅具有一定成本费用制约权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。它形成收入，是只对成本或费用负有一定责任的单位甚 【论文格式范文】 至个人，比如各职能部门和各作业中心，如班组、个人等，均可成本费用中心。成本费用中心最基层的预算执行组织，是最的预算责任单位，利润中心下面通常又不同层次的若干个成本费用中心，如各分厂可有多个车间和班组。它们只对某些或某项成本、费用预算负责，但在企业效益中却具有非常的地位，尤其是外部市场环境较为稳定的企业，其成本费用更是企业预算管理的核心。因此，预算管理绝忽视，反而更从最基层的预算执行组织抓起，各作业中心（车间、班组乃至个人）均应是预算执行组织中最且最的责任单位。
，全面预算管理是涉及全方位、全和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系。任何责任中心既有管理职能又具有执行的职能，因此必须要各部门联动，使其全参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，发挥全面预算管理的作用，使全面预算的得以顺利。
1．预算全程动态化考核体系的设置原则
（1）分级考核原则。预算考核与预算的确定及分解相适应，每一层次的责任中心所拥有的权力和承担的责任业绩考评。
（2）合理性原则。预算考核工作涉及有关部门和人员的切身利益，在对预算执行考核时，应使责任的风险与收益相配比、权责对等。
（3）一致性原则。在预算考核工作中，要确保各级责任单位的一致性，引导各级责任单位企业整体预。
（4）时效性原则。预算考核应及时，并适时奖罚制度兑现，以推进预算管理工作的改善，确保预算指标的完成。
（5）考核原则。因的外部控因素变化对预算执行造成偏差，企业应及时修正预算，按修订后的预算指标考核。
2．完善各预算责任中心的考核指标
为了地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立预算责任中心体系。同时，全面预算管理的绩效评价完善的指标体系为支撑，企业应不同的责任中心设计各自适用的考核指标。局限于财务指标，更要销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，以全面公司的实际运行情况与各责任中心的工作业绩；制约企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的与企业总一致，引导各责任中心向企业总努力。
文献：
孙盛.浅谈企业预算管理.商界.2008.5.
吴井红.财务预算与制约.上海:上海财经大学出版社.2006.
[3]姚长兴.试论企业全面预算管理体系.工业企业与会计.2007(4).
[4]韦德洪,黄乃宽,池昭梅.企业全面预算管理近况会计毕业论文范文浅析【会计论文】与深思——来自广西企业的问卷调查报告.财经.2004.
[5]王建峰.全面预算管理在企业【会计论文】研究.大连:东北财经大学.2007.
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摘要全面预算管理是单位管理的核心内容，硕士论文被组织证明行之的管理策略会计专业论文。在实际工作中，全面预算管理的却困难重重，企业在全面预算管理的中还一些待解决的【会计论文】。企业高层次管理者，企业资源得不到合理配置；预算由财务部门负责编制，其他部门很少参与部门配合，甚 【论文格式范文】 至有抵触情绪导致全面预算管理的执行；预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成就束之高阁、无人问津，地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不，将其与业绩评价有机。这些【会计论文】导致全面预算管理的执行，如何解决这些【会计论文】，是人员研究的。采取由企业高层管理者亲自挂帅建立全面预算管理组织；建立预算责任网络，各部门联动协同工作；完善预算沟通反馈、考核体系；加强培训，提高财务人员综合素质等策略会计专业论文。
会计论文范文词全面预算管理【会计论文】对策
一、
全面预算是指在管理中，对与单位存续的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况预期和制约的管理制度安排。革新开放的深化和市场经济的推进，公司治理全面预算管理不断，并在企业上发挥着举足轻重的作用，甚 【论文格式范文】 至被放置于经营机制和战略治理的来认知，进而在实践中被推行。相比于成熟经济体，企业的全面预算管理还发展阶段，因此对于企业全面预算管理的研究具有理论意义，更具有现实意义。
全面预算是企业协调的工具、制约的标准及考核的，是推行企业内部管理规范化、科学化的，硕士论文推动会计论文范文各级经营管理人员自我约束与自我发展的途径。论文范文在实务工作中，企业在全面预算管理的中还一些亟待解决的【会计论文】，全面预算管理的困难重重。
二、企业预算管理中的【会计论文】
(一)企业高层管理者
在全面预算的执行中，企业高层管理者对预算管理，将其提升到应有的。不少企业将预算等同于财务部门自行的财务计划，确定的预算数据真实企业的战略，也不具有实际的指导意义，企业资源得不到合理配置。(二)预算编制的不明
全面预算的编制应是企业产、供、销、财务、人事等各部门参与，但在实际工作中，企业的预算由财务部门负责编制，其他部门很少参与。而财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场的生产和供销论文格式范文认识与硕士论文，意识和准确预测市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必定适应企业的实际情况和市场竞争的，造成预算与实际结果大相径庭。(三)重预算编制，轻执行考核
在企业的全面预算管理实践中，预算编制时兴师动众，涉及部门的信息采集整理，但预算编制完成就束之高阁。对于预算执行中的【会计论文】视而不见，地沟通反馈；对于预算执行的结果也，将其与业绩评价有机，缺乏相应的奖惩机制，预算执行与否、执行得好坏在部门或个人业绩中得以，挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算的。(四)全面预算管理人员的综合素质不高
在企业全面预算管理的中，不少企业的全面预算管理方案地执行。很的理由，执行人员缺乏全面预算管理相应的业务能力和沟通协调能力，对执行全方位的监控，对预算执行中的【会计论文】也及时的反馈，一定上造成了全面预算管理体系的失效。三、加强全面预算管理的应对措施
(一)建立全面预算管理的组织机构
全面预算管理企业全面管理的系统工程，既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售和服务等部门和整个业务流程，企业高层管理者的认同和支持是其推行的保证。为了发挥全面预算管理在企业经营作用，应建立高层管理者主导下的全面预算管理组织机构，统筹全面预算的编制、执行和考核工作。1．建立预算管理委员会
预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，应由单位负责人（如企业董事长、总经理）亲自担任主任委员，承担起项目负责人的角色，吸纳各部门的主管（如采购经理、生产经理、销售经理、财务经理、人事经理等）人员组成。常务委员可由财务经理担任，其他成员可工作适时增减调整。
预算管理委员会的职责是组织有关人员对利润预测，审查、研究、协调预算事项。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是单位内部预算管理的最高权力机构，其审定后的预算需报送单位决策机构批准。
2．建立预算专职部门
预算专职部门是职责是处理与预算的日常管理事务。预算草案由各责任部门，而获准付诸执行的预算方案是全面性的经营预算，各部门的预算草案在确定提交，应必要的初步审查、协调与综合平衡，因此，必须设立专职机构来负责。预算专职部门应隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的动作，可分为预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构和预算考评机构等。预算体系是以财务形式表现，则预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量；预算监控机构应各部门、各成员的努力，使预算执行者之间的自我监控和监控相，形成与各职能及各专业对应的纵横交错的监控网络等。
(二)建立各部门联动协同的预算责任体系
预算责任体系是由预算执行组织中各级预算责任执行以网络状形式组成。预算责任体系组成成员既责任中心，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。各责任中心的范围，预算责任体系可划分为三个层次：投资中心，利润中心和成本费用中心。1．投资中心
投资中心是最高层次的预算责任单位，对成本、收入、利润预算负责，还必须对其投资利润或资产利润率预算负责，说它实质上是全面预算的执行人。因此，经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能投资中心。独立经营的常规企业，投资中心，投资中心的责任人是以董事长为代表的企业最高决策层，投资中心的预算主是企业的总预算。
2．利润中心
利润中心属于中层预算责任单位，指需对成本、费用、收入负责，对利润预算负责的责任单位。能否利润中心的衡量标准是该项责任单位有无收入及利润，收入、形成利润的责任单位均可利润中心。通常，在投资中心下面会若干个利润中心，它们以内部转移在各分厂之间产品或劳务的“买”和“卖”。各利润中心是单位利润的中坚，其利润预算能否，关系着总预算的与否。，各利润中心的预算执行情况好坏，极大的影响着整个单位的预算执行情况。
3．成本费用中心
成本费用中心是最低层次的预算责任单位，指仅具有一定成本费用制约权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。它形成收入，是只对成本或费用负有一定责任的单位甚 【论文格式范文】 至个人，比如各职能部门和各作业中心，如班组、个人等，均可成本费用中心。成本费用中心最基层的预算执行组织，是最的预算责任单位，利润中心下面通常又不同层次的若干个成本费用中心，如各分厂可有多个车间和班组。它们只对某些或某项成本、费用预算负责，但在企业效益中却具有非常的地位，尤其是外部市场环境较为稳定的企业，其成本费用更是企业预算管理的核心。因此，预算管理绝忽视，反而更从最基层的预算执行组织抓起，各作业中心（车间、班组乃至个人）均应是预算执行组织中最且最的责任单位。
，全面预算管理是涉及全方位、全和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系。任何责任中心既有管理职能又具有执行的职能，因此必须要各部门联动，使其全参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，发挥全面预算管理的作用，使全面预算的得以顺利。
(三)完善预算的全程动态化考核体系
预算考核是全面预算管理中极其的论文格式范文，预算指标考核方式不企业的实际情况，预算非但起到对企业生产经营应有的指导与制约作用，甚 【论文格式范文】 至会适得其反。这就要求企业的预算管理部门对预算执行的全和完善动态化的考核体系，定期对预算执行情况反馈、浅析【会计论文】与考核，以提高全面预算管理的制约力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机，推动会计论文范文企业总的。1．预算全程动态化考核体系的设置原则
（1）分级考核原则。预算考核与预算的确定及分解相适应，每一层次的责任中心所拥有的权力和承担的责任业绩考评。
（2）合理性原则。预算考核工作涉及有关部门和人员的切身利益，在对预算执行考核时，应使责任的风险与收益相配比、权责对等。
（3）一致性原则。在预算考核工作中，要确保各级责任单位的一致性，引导各级责任单位企业整体预。
（4）时效性原则。预算考核应及时，并适时奖罚制度兑现，以推进预算管理工作的改善，确保预算指标的完成。
（5）考核原则。因的外部控因素变化对预算执行造成偏差，企业应及时修正预算，按修订后的预算指标考核。
2．完善各预算责任中心的考核指标
为了地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立预算责任中心体系。同时，全面预算管理的绩效评价完善的指标体系为支撑，企业应不同的责任中心设计各自适用的考核指标。局限于财务指标，更要销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，以全面公司的实际运行情况与各责任中心的工作业绩；制约企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的与企业总一致，引导各责任中心向企业总努力。
(四)提高财务人员的综合素质
加强财务人员关于全面预算管理知识和业务知识的培训，以提高财务人员的综合业务素质。全面预算管理的核心是财务管理，其要求财务人员仅局限于财务核算工作，而全面参与企业的各项生产经营活动，使全面预算管理落实到每论文格式范文。这样，才能加强预算的全动态化管理，才能做到事前预算、事中制约、事后评估。文献：
孙盛.浅谈企业预算管理.商界.2008.5.
吴井红.财务预算与制约.上海:上海财经大学出版社.2006.
[3]姚长兴.试论企业全面预算管理体系.工业企业与会计.2007(4).
[4]韦德洪,黄乃宽,池昭梅.企业全面预算管理近况会计毕业论文范文浅析【会计论文】与深思——来自广西企业的问卷调查报告.财经.2004.
[5]王建峰.全面预算管理在企业【会计论文】研究.大连:东北财经大学.2007.
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