探讨集团财务信息化系统建设方案
本站原创 【摘要】文章就目前集团财务信息化建设过程出现的问题，分析了信息化建设的难点重点，提出了解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施 着重探讨了集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。
【关键词】集团财务管理； 财务信息化； 实施方案
从会计电算化到财务信息化的发展不过短短二十几年，财务信息化给企业带来了前所未有的发展机遇。然而，在各企业开展财务信息化过程中，各类问题浮现，特别是集团公司，下属分子公司多、行业跨度大、管理链条长，会计信息化程度参差不齐，管理制度不健全，专业技术人员匮乏，使得推行财务信息化困难重重。
同时，集团财务管理应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容，集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。而财务信息化是保障集团财务管理的重要手段。
本文就财务信息化建设的难点重点，提出解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。
一、集团财务信息化建设重点一)财务核算模式的选择大多数集团企业只采用单一企业型财务核算软件，把重点放在传统的会计核算上，集团真正统一的财务信息化管理体系尚未形成，“信息孤岛”现象普遍存在。单一企业型财务核算软件无法实现集团财务数据集成、资金收支监督和集中统一管理，难以满足集团对下属分子公司的集中控制和实时管理需要，难以为领导科学决策提供及时有效的数据支持。
所谓集中式财务管理模式，是通过信息技术实现根据管控需要对各成员单位实施不同控制模式。进而达到集团管控目标的财务管理体系。这就需要打破各下级单位独立账套的模式，借助标准化管理，最终要实现各产业单位数据的逻辑集中。形成支持多个会计实体的一套账模式。各下级单位的数据遵循上级公司统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各下级单位的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利的汇总分析整个集团公司的数据。
变单一企业型财务核算模式为集中式财务管理模式，不仅需要细化财务软件模块功能的设置，而且需要在管理制度上得以保证。
二)财务信息化系统的选择大多数集团总部与子公司所使用的财务软件系统品牌不一， 同一品牌版本不一，还有公司根据自身业务需要开发了与财务软件结合紧密的业务系统。这些都增加了整合信息化工程的难度。
同时，不同的财务软件供应商专注擅长的领域不同，实施财务信息化的经验各异。就目前活跃重庆市场的财务软件公司而言，只有用友软件公司有实施大型国有企业财务信息化建设的经验。但放眼全国，情况又不相同。
财务信息化系统应具备以下要素：
统一的标准管理平台软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码。都通过标准平台统一管理、统一发布、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和13径的一致性。
多组织架构核算体系软件应采用“责任中心+科目+辅助核算”的会计核算体系，实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合，既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。
完善的内部交易处理机制软件提供统一的交易平台。集团各公司问交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位问交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制。
统一的报告与分析体系软件提供强大的报表数据功能。可以方便地输出企业需要的各种正式的报告，自动形成各层次、口径的合并报表，可以根据企业的需要，开发不同的公式来生成报表。可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。
开放式系统设计与数据安全可以与其他软件(ORACLE、SAP)预留接口作数据交换，在报表分析中提取数据使用。同时实施双机热备、防火墙、数据加密、数字证书、客户认证及权限管理技术等安全技术，确保数据安全完整。
二次开发与系统维护软件供应商能根据公司具体业务发展需要做二次开发，换代升级以及对日常系统维护作及时有效响应。
三)专业人员的配备大多数集团总部与子公司的财务人员具备基础的计算机操作技能，但仍需对财务信息化系统软件操作使用进行相应培训。同时，应考虑为每个公司配备1到2名专业的技术维护人员，可在现有的财务人员中选拔培养作为的技术维护人员。
在财务信息化实施合同中应明确软件供应商提供的培训方案，以及系统维护人员配备等细节条款。二、集团财务信息化建设规划一)总体目标建立集团会计核算报表子系统；建立集团实时监控及授权审批的资金管理子系统；建立集团财务过程控制管理的预算管理子系统；建立科学完善的决策支持子系统，最终实现财务、业务及控制、管理、决策等信息大集中、大融合、大流转，提升集团财务管理信息化水平。
二)总体架构三、集团财务信息化建设实施方案一)成立领导小组二)前期调研及软件供应商的选定三)具体方案确定、分步实施．集团会计核算子系统集团统一规范会计核算和报表处理，将信息系统建设到，实现逐级实时监督与反映。通过对财务、业务的适时查询分析，为领导决策提供更为及时、科学、合理的支持依据。
集团资金管理子系统通过电子流程审批、授权网上支付，加强集团资金的实时监督与控制，最终实现“资金池”，集团资金自动归集、限额下拨。
集团预算管理子系统进一步加强财务管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通过预算编制下达控制财务收支额度；事中着重以加强对超预算支出事项的警示和控制为主；事后对预算执行情况的分析，评估、考核企业经营管理绩效。
决策支持子系统适时财务数据的门户展现和财务指标预警为起点，结合会计核算子系统、资金管理子系统、预算管理子系统建设，及时对集团相关财务数据进行图形或表格式分析，及时提供财务指标预警、集团资金状况、预算执行情况、重大财务事项的报告(如合同到期提示、款项收付提示)等相关便捷运用与展现，实施全穿透式查询与分析，建立全面综合的决策分析系统。
辅助子系统实现财务数据和与其密切相关的生产经营、人力资源等数据的无缝联结。达到数据跨部门共享的目的；实现资本运作档案、融资管理档案、基本建设率；实现档案的电子化查询与管理，进一步加强投融资及基本建设管理，提高管理效率；实现国家及上级部门财经法律法规、集团财务管理制度电子化查询与管理，进一步规范财务管理行为；实现重要财务信息的多渠道(包括移动数据平台)及时展现，为领导决策提供及时数据支持。
信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题。如财务数据安全风险、道德风险等。因此，财务人员应该一方面研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合；另一方面，在完成结合过程之后，要不断研究，发现解决信息化后出现的新问题。我们应该在传统的系统理论基础上，充分利用信息技术，开展财务管理的创新工作，建立与时代相适应的财务管理模式。满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。
【关键词】集团财务管理； 财务信息化； 实施方案
从会计电算化到财务信息化的发展不过短短二十几年，财务信息化给企业带来了前所未有的发展机遇。然而，在各企业开展财务信息化过程中，各类问题浮现，特别是集团公司，下属分子公司多、行业跨度大、管理链条长，会计信息化程度参差不齐，管理制度不健全，专业技术人员匮乏，使得推行财务信息化困难重重。
同时，集团财务管理应包括筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容，集团只有实施有力的财务控制，才能实现对其成员企业的实质性控制，集团的经营管理才能被认为是成功的。而财务信息化是保障集团财务管理的重要手段。
本文就财务信息化建设的难点重点，提出解决的方案，从信息化建设的总体目标总体架构入手，集中规划分步实施。着重探讨集团财务信息化系统建设方案的实施步骤。
一、集团财务信息化建设重点一)财务核算模式的选择大多数集团企业只采用单一企业型财务核算软件，把重点放在传统的会计核算上，集团真正统一的财务信息化管理体系尚未形成，“信息孤岛”现象普遍存在。单一企业型财务核算软件无法实现集团财务数据集成、资金收支监督和集中统一管理，难以满足集团对下属分子公司的集中控制和实时管理需要，难以为领导科学决策提供及时有效的数据支持。
所谓集中式财务管理模式，是通过信息技术实现根据管控需要对各成员单位实施不同控制模式。进而达到集团管控目标的财务管理体系。这就需要打破各下级单位独立账套的模式，借助标准化管理，最终要实现各产业单位数据的逻辑集中。形成支持多个会计实体的一套账模式。各下级单位的数据遵循上级公司统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各下级单位的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利的汇总分析整个集团公司的数据。
变单一企业型财务核算模式为集中式财务管理模式，不仅需要细化财务软件模块功能的设置，而且需要在管理制度上得以保证。
二)财务信息化系统的选择大多数集团总部与子公司所使用的财务软件系统品牌不一， 同一品牌版本不一，还有公司根据自身业务需要开发了与财务软件结合紧密的业务系统。这些都增加了整合信息化工程的难度。
同时，不同的财务软件供应商专注擅长的领域不同，实施财务信息化的经验各异。就目前活跃重庆市场的财务软件公司而言，只有用友软件公司有实施大型国有企业财务信息化建设的经验。但放眼全国，情况又不相同。
财务信息化系统应具备以下要素：
统一的标准管理平台软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码。都通过标准平台统一管理、统一发布、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和13径的一致性。
多组织架构核算体系软件应采用“责任中心+科目+辅助核算”的会计核算体系，实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合，既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。
完善的内部交易处理机制软件提供统一的交易平台。集团各公司问交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位问交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制。
统一的报告与分析体系软件提供强大的报表数据功能。可以方便地输出企业需要的各种正式的报告，自动形成各层次、口径的合并报表，可以根据企业的需要，开发不同的公式来生成报表。可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。
开放式系统设计与数据安全可以与其他软件(ORACLE、SAP)预留接口作数据交换，在报表分析中提取数据使用。同时实施双机热备、防火墙、数据加密、数字证书、客户认证及权限管理技术等安全技术，确保数据安全完整。
二次开发与系统维护软件供应商能根据公司具体业务发展需要做二次开发，换代升级以及对日常系统维护作及时有效响应。
三)专业人员的配备大多数集团总部与子公司的财务人员具备基础的计算机操作技能，但仍需对财务信息化系统软件操作使用进行相应培训。同时，应考虑为每个公司配备1到2名专业的技术维护人员，可在现有的财务人员中选拔培养作为的技术维护人员。
在财务信息化实施合同中应明确软件供应商提供的培训方案，以及系统维护人员配备等细节条款。二、集团财务信息化建设规划一)总体目标建立集团会计核算报表子系统；建立集团实时监控及授权审批的资金管理子系统；建立集团财务过程控制管理的预算管理子系统；建立科学完善的决策支持子系统，最终实现财务、业务及控制、管理、决策等信息大集中、大融合、大流转，提升集团财务管理信息化水平。
二)总体架构三、集团财务信息化建设实施方案一)成立领导小组二)前期调研及软件供应商的选定三)具体方案确定、分步实施．集团会计核算子系统集团统一规范会计核算和报表处理，将信息系统建设到，实现逐级实时监督与反映。通过对财务、业务的适时查询分析，为领导决策提供更为及时、科学、合理的支持依据。
集团资金管理子系统通过电子流程审批、授权网上支付，加强集团资金的实时监督与控制，最终实现“资金池”，集团资金自动归集、限额下拨。
集团预算管理子系统进一步加强财务管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通过预算编制下达控制财务收支额度；事中着重以加强对超预算支出事项的警示和控制为主；事后对预算执行情况的分析，评估、考核企业经营管理绩效。
决策支持子系统适时财务数据的门户展现和财务指标预警为起点，结合会计核算子系统、资金管理子系统、预算管理子系统建设，及时对集团相关财务数据进行图形或表格式分析，及时提供财务指标预警、集团资金状况、预算执行情况、重大财务事项的报告(如合同到期提示、款项收付提示)等相关便捷运用与展现，实施全穿透式查询与分析，建立全面综合的决策分析系统。
辅助子系统实现财务数据和与其密切相关的生产经营、人力资源等数据的无缝联结。达到数据跨部门共享的目的；实现资本运作档案、融资管理档案、基本建设率；实现档案的电子化查询与管理，进一步加强投融资及基本建设管理，提高管理效率；实现国家及上级部门财经法律法规、集团财务管理制度电子化查询与管理，进一步规范财务管理行为；实现重要财务信息的多渠道(包括移动数据平台)及时展现，为领导决策提供及时数据支持。
信息技术在财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，也带来了许多新的问题。如财务数据安全风险、道德风险等。因此，财务人员应该一方面研究解决信息技术如何与传统财务管理相融合；另一方面，在完成结合过程之后，要不断研究，发现解决信息化后出现的新问题。我们应该在传统的系统理论基础上，充分利用信息技术，开展财务管理的创新工作，建立与时代相适应的财务管理模式。满足企业管理的需要，为企业带来更大的价值。