谈集团化财务管理
本站原创 [摘要】公司集团化是适应商品经济高度发展的需要，是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，企业集团化具有强大的战略协同优势。而构建适合集团公司发展特点的财务管理体系、加强财务管理是确保集团战略目标实现的必要手段之一。集团财务管理的核心是集团对下属公司的财务管控，具体内容包括预算、投资、资产、资金、信息、利益分配管理等方面。
【关键词]集团企业财务管理必要性基本模式主要内容
公司集团化是企业进一步做大做强的必定选择。而如何有效的进行集团公司的财务管理、构建适合集团发展特点的财务管理体系、整合各种财务资源，确保集团内各公司问协调发展及集团公司整体竞争力和赢利目标的实现，是公司集团化发展的重要内容之一。科学的集团化财务管理是决定集团公司规范运作、持续协调发展、确保集团战略发展目标顺利推进的重要因素一、集团化财务管理的必要性．实现集团价值最大化的需要。公司集团化发展是为了优化资源配置、实现资源共享、发挥规模优势、提高资源利用率。
推动集团内各公司稳定快速发展．实现集团整体价值最大化．从而达到单个企业所无法实现的综合经营效果。集团公司要想实现“1+1大于2”的协同效应，就应使下属各公司的发展战略、经营目标与集团整体目标保持一致．并保持协同发展，避开各子公司片面追求各自利益而制约集团价值最大化的实现。
实现集团整体战略目标的需要。科学有效的财务管理是集团战略目标实现的前提和保障。有很多公司在创业初期发展速度非常强劲，而一旦实现集团化经营后，就出现执行不力、发展缓慢、内部矛盾突 、经营效益逐渐下滑，甚至 现亏损、最终资不抵债或破产等情况。出现这种不足的理由很多，其中非常普遍的理由之一是集团财务管理失控，下属公司各自为阵，盲目追求自己局部利益或短期效益。集团公司的战略决策在下属公司无法有效实施，集团整体的战略目标也自然成为纸上谈兵。
实现集团财务信息阳光的需要。目前是一个信息化的时代，保证信息的及时性、有效性以及对称性，是公司高效发展的必要条件。集团公司的目标是集团公司全体股东财富最大化，而下属公司的职业经理人(或小股东)可能会尽量考虑自己的利益．将目标定格在“本公司利润最大化”，这种目标上的差异，可能会使下属公司因追求眼前利益而人为调整或隐瞒关键财务信息，或给集团提供虚假会计信息，从而达到人为操纵利润的目的，集团公司若依这种不实的财务信息来做经营或战略决策，必定会出现偏颇或误导。解决上述不足最有效的途径就是加强集团公司对各下属公司的财务管理．制定一套统一的、完备的财务信息管理制度，并监督严格执行，以增加财务信息的透明度。确保集团公司及时获得阳光的财务信息，科学地进行战略决策。推动下属公司能与集团在共同目标下协调、快速、稳定发展。4．实现集团内部业绩考核的需要。集团对下属公司进行管理的通常做法是对下属公司经理人进行业绩考核，考核指标的合理性对考核效果起着决定性作用，科学合理的考核体系是集团激励机制有效运行的关键。而加强财务管理则是使考核体系科学合理、有效实施并发挥其强大作用的保障。如果集团财务管理跟不上 可能会出现下属公司将重点放在怎么应对“绩效考核”上，使考核失去应有的激励作用。集团只有通过财务管理手段，深入了解下属各公司实际发展情况及存在的不足，才能保证考核指标的正确性和科学性，避开考核的机械性及盲目性，才能最大程度的推动下属企业的发展。
实现集团风险有效制约的需要。随着经济全球化进程的加快，企业面临的各种风险不断加大，重视内控、防范风险成为每个企业财务管理的重要内容。与一般的单体企业相比，集团公司更有必要建立科学、完善的财务管理体系以分散风险，规避风险．防范下属公司盲目制定雄心勃勃的经营战略，而缺乏相应的风险管理对策．导致风险过大甚至给企业带来灾难性危机。一些成功的国际跨国公司将内控看作血液对生命那么重要，看作公司成功的秘诀。企业由于财务失控造成巨大损失甚至倒闭的教训为数不鲜。很多内控失灵案，昭示世人：内控失灵、风险管理不当，事业难以持久。
可见．财务管理在集团公司发展过程中起着不可估量的作用，是确保集团整体利益实现的必要手段。有控则强，失控则弱，无控则乱。加强企业集团的财务管理具有必要性和紧迫性。
二、集团公司财务管理的基本模式．紧密型财务管理模式：紧密型财务管理模式是指集团公司对下属各公司进行人、财、物的统一分配和调度，子公司在财务管理方面权力较小 其优点是便于集团公司各项决策的在子公司中有效贯彻执行．有利于提高集团的决策力和决策速度，增加集团整体竞争力，规避各项经营及财务风险。其缺点是：由于管理权的高度集中。各项风险也往往集中到集团公司，且集团高层忙于各项繁杂事务的处理．没有足够的精力致力于集团长期战略规划．也不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。
松散型财务管理模式。松散型财务管理模式是集团公司专注于战略管理，下属公司负责具体的生产经营活动，在管理权方面有较大的经营自主权，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。其优点是．下属公司具备较大的独立性，能充分调动其发展积极性，有利于集团高层从 具体的事务中解放出来，专心研究集团重大发展事项、制定集团长期发展战略。其缺点是：管理松散，难以发挥公司间的协同效应．且因集团公司的业绩评价、业绩考核及监控能力有限，容易出现下属公司只顾眼前利益，忽视长远目标，只顾追求本公司利益而忽视集团整体利益的不足。
混合型管理模式。混合型管理模式就是将财权在集团及下属公司之间进行适当分配。这种管理模式的特点是采取紧密型和松散型相结合的方式，公司重大财务决策权、人事管理权归集团公司，一般人事及经营管理权归属下公司支配。目前混合模式被视为最佳。
三、集团化财务管理应考虑的主要内容建立集团化财务管理，应结合集团本身的管理模式和战略方针．其主要内容应有以下几个方面：
预算管理。预算管理是具有企业计划、协调、制约、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。集团预算管理层次可分为：(一)集团制定整体远景规划、发展战略和长期计划，并给下属公司下达经营目标；(二)各子公司成立预算管理委员会，结合任务目标及实际经营情况确定经营计划、保障措施、预算编制原则及程序，组织各部门编制预算并报集团审批：(三)集团财务审核、汇总各子公司的预算，汇编集团年度总预算，与下属各子公司签订年度预算责任书，作为对子公司检查、考核的主要依据。(四)各子公司根据集团签批的预算责任书．与各部门签订预算责任书，达到人人头上有指标，个个肩上有任务。
投资管理。在对外投资活动中，由于投资者预测能力的局限性以及无法预料的不确定因素。使投资主体未来的实际收益具有不确定性．通常高收益意味着高风险，因此，投资决策在考虑收益的同时更应关注风险。集团公司应高度重视对子公司长期投资的内部制约和管理，对投资项目倡议书的提出、可行性研究、评估、决策、执行、投资收回、转让、核销等作出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理。力争以有限的资本在形成最高资本收益率的同时，有效防范投资风险。
资产管理。资产管理是指对公司所拥有的各项资产进行规划、制约与浅析浅析，在满足公司生产经营需要的前提下，加速资金周转，提高资产使用效率，实现资产的保值与不断增值。各子公司应对所管理的资产的保值增值负责。集团公司在资产管理方面，应加强对子公司分离、合并、拍卖、重组、资本运作等重大产权变动事项的管理与制约；严格限制子公司对外提供资产担保事项：严格审批超出管理限额的资产损失、捐赠等营业外支出事项。
金管理。资金是企业的血液，它对企业的存活和发展至关重要。资金管理是指从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时监控，最终达到加速资金运行．降低资金风险的目标。集团对资金管理应实行“六统一”
即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。为此，集团可设计内部银行作为内部结算中心，下属公司的财务收支全部通过内部银行进出。按预算实施监收控付．从源头上制约资金流向，杜绝下属公司各行其事和不按规定乱借、乱担保、乱投资、乱开支的情况，实现资金管理的集中统一和灵活、高效运作，达到一个账户管住全部公司。
制度管理。企业内部管理水平是指企业内部各项管理制度的制定及执行情况。企业建立健全管理制度并严格执行，能够确保企业经营有章可循，规范运作，有效避开盲目决策或随意执行带来的损失。特别是集团总公司应结合实际情况建立、健全内制约度，建立确保资本保值、增值的一系列约束机制，以敦促下属公司各司其职、各保其效、与集团协调发展。下属公司再据以制定实施细则，经集团审批或备案后执行。由集团应实行定期检查与日常指导相结合的管理办法，保证各项制度能够有效的贯彻执行、信息管理。集团公司应根据本身的业务特点搭建信息化平台，规范下属各公司信息的传递和使用，催进业务流程和信息流程的统一，以提高经营管理的效率和效果。集团下属各公司须按月、季、年向集团总部报送财务报表等财务信息，并保证其真实性、合法性和完整性。集团总部对各子公司的会计报表进行汇总、浅析浅析，定期进行财务评价，并及时给相关决策部门提供有价值的财务信息，使信息管理在公司良性发展方面发挥其应有的作用。
利益分配管理。获取最大的经济利益是公司间相互结合的根本目的．也是建立集团公司的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各公司利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
内部审计管理。内部审计是强化财务管理的重要组成部分，是确保集团内部管控得以有效运行的重要手段，通过内部审计，一方面可协助集团高层行使其管理责任，减少管理成本，有效督促下属各公司规范运作、合法经营，保证子公司各项活动沿着有利于集团整体战略目标的方向发展，不断增加各子公司乃至集团公司总体的价值。另一方面，通过内部审计，可检查、评估、报告子公司管理层对风险管理活动的有效性及充分性，以提出改善意见．推动和帮助子公司管理层加强风险管理，确保公司顺利发展。
绩效考核管理。集团各子公司在获得集团投入的资本金进行经营活动后，不但要确保资本金的安全与完整，还必须做到盈利，完成集团下达的投资回报指标。集团公司为了确保投资回报的实现，一方面应确定合理的投资回报率，确保资产保值增值，另一方面应结合子公司的实际情况建立科学、合理的业绩考评体系．加强对子公司经营管理层的监督与考核，推动子公司能够沿着集团的战略决策及目标有效经营．快速发展。
加强企业财务管理是推动企业堵塞漏洞、揭露舞弊、加强制约、提升核心竞争力的重要手段，是集团化企业经营管理的重要内容，是保证企业稳定、健康发展的重要措施。集团化财务管理已逐渐成为国内外普遍关注的一个重要不足，因此，集团公司应根据自己的规模和业务特点构建适合自己健康发展的财务管理体系，有助于支持集团战略目标的实现，保证下属各公司稳定经营，与集团公司协调一致，不断发展。
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公司集团化是企业进一步做大做强的必定选择。而如何有效的进行集团公司的财务管理、构建适合集团发展特点的财务管理体系、整合各种财务资源，确保集团内各公司问协调发展及集团公司整体竞争力和赢利目标的实现，是公司集团化发展的重要内容之一。科学的集团化财务管理是决定集团公司规范运作、持续协调发展、确保集团战略发展目标顺利推进的重要因素一、集团化财务管理的必要性．实现集团价值最大化的需要。公司集团化发展是为了优化资源配置、实现资源共享、发挥规模优势、提高资源利用率。
推动集团内各公司稳定快速发展．实现集团整体价值最大化．从而达到单个企业所无法实现的综合经营效果。集团公司要想实现“1+1大于2”的协同效应，就应使下属各公司的发展战略、经营目标与集团整体目标保持一致．并保持协同发展，避开各子公司片面追求各自利益而制约集团价值最大化的实现。
实现集团整体战略目标的需要。科学有效的财务管理是集团战略目标实现的前提和保障。有很多公司在创业初期发展速度非常强劲，而一旦实现集团化经营后，就出现执行不力、发展缓慢、内部矛盾突 、经营效益逐渐下滑，甚至 现亏损、最终资不抵债或破产等情况。出现这种不足的理由很多，其中非常普遍的理由之一是集团财务管理失控，下属公司各自为阵，盲目追求自己局部利益或短期效益。集团公司的战略决策在下属公司无法有效实施，集团整体的战略目标也自然成为纸上谈兵。
实现集团财务信息阳光的需要。目前是一个信息化的时代，保证信息的及时性、有效性以及对称性，是公司高效发展的必要条件。集团公司的目标是集团公司全体股东财富最大化，而下属公司的职业经理人(或小股东)可能会尽量考虑自己的利益．将目标定格在“本公司利润最大化”，这种目标上的差异，可能会使下属公司因追求眼前利益而人为调整或隐瞒关键财务信息，或给集团提供虚假会计信息，从而达到人为操纵利润的目的，集团公司若依这种不实的财务信息来做经营或战略决策，必定会出现偏颇或误导。解决上述不足最有效的途径就是加强集团公司对各下属公司的财务管理．制定一套统一的、完备的财务信息管理制度，并监督严格执行，以增加财务信息的透明度。确保集团公司及时获得阳光的财务信息，科学地进行战略决策。推动下属公司能与集团在共同目标下协调、快速、稳定发展。4．实现集团内部业绩考核的需要。集团对下属公司进行管理的通常做法是对下属公司经理人进行业绩考核，考核指标的合理性对考核效果起着决定性作用，科学合理的考核体系是集团激励机制有效运行的关键。而加强财务管理则是使考核体系科学合理、有效实施并发挥其强大作用的保障。如果集团财务管理跟不上 可能会出现下属公司将重点放在怎么应对“绩效考核”上，使考核失去应有的激励作用。集团只有通过财务管理手段，深入了解下属各公司实际发展情况及存在的不足，才能保证考核指标的正确性和科学性，避开考核的机械性及盲目性，才能最大程度的推动下属企业的发展。
实现集团风险有效制约的需要。随着经济全球化进程的加快，企业面临的各种风险不断加大，重视内控、防范风险成为每个企业财务管理的重要内容。与一般的单体企业相比，集团公司更有必要建立科学、完善的财务管理体系以分散风险，规避风险．防范下属公司盲目制定雄心勃勃的经营战略，而缺乏相应的风险管理对策．导致风险过大甚至给企业带来灾难性危机。一些成功的国际跨国公司将内控看作血液对生命那么重要，看作公司成功的秘诀。企业由于财务失控造成巨大损失甚至倒闭的教训为数不鲜。很多内控失灵案，昭示世人：内控失灵、风险管理不当，事业难以持久。
可见．财务管理在集团公司发展过程中起着不可估量的作用，是确保集团整体利益实现的必要手段。有控则强，失控则弱，无控则乱。加强企业集团的财务管理具有必要性和紧迫性。
二、集团公司财务管理的基本模式．紧密型财务管理模式：紧密型财务管理模式是指集团公司对下属各公司进行人、财、物的统一分配和调度，子公司在财务管理方面权力较小 其优点是便于集团公司各项决策的在子公司中有效贯彻执行．有利于提高集团的决策力和决策速度，增加集团整体竞争力，规避各项经营及财务风险。其缺点是：由于管理权的高度集中。各项风险也往往集中到集团公司，且集团高层忙于各项繁杂事务的处理．没有足够的精力致力于集团长期战略规划．也不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。
松散型财务管理模式。松散型财务管理模式是集团公司专注于战略管理，下属公司负责具体的生产经营活动，在管理权方面有较大的经营自主权，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。其优点是．下属公司具备较大的独立性，能充分调动其发展积极性，有利于集团高层从 具体的事务中解放出来，专心研究集团重大发展事项、制定集团长期发展战略。其缺点是：管理松散，难以发挥公司间的协同效应．且因集团公司的业绩评价、业绩考核及监控能力有限，容易出现下属公司只顾眼前利益，忽视长远目标，只顾追求本公司利益而忽视集团整体利益的不足。
混合型管理模式。混合型管理模式就是将财权在集团及下属公司之间进行适当分配。这种管理模式的特点是采取紧密型和松散型相结合的方式，公司重大财务决策权、人事管理权归集团公司，一般人事及经营管理权归属下公司支配。目前混合模式被视为最佳。
三、集团化财务管理应考虑的主要内容建立集团化财务管理，应结合集团本身的管理模式和战略方针．其主要内容应有以下几个方面：
预算管理。预算管理是具有企业计划、协调、制约、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。集团预算管理层次可分为：(一)集团制定整体远景规划、发展战略和长期计划，并给下属公司下达经营目标；(二)各子公司成立预算管理委员会，结合任务目标及实际经营情况确定经营计划、保障措施、预算编制原则及程序，组织各部门编制预算并报集团审批：(三)集团财务审核、汇总各子公司的预算，汇编集团年度总预算，与下属各子公司签订年度预算责任书，作为对子公司检查、考核的主要依据。(四)各子公司根据集团签批的预算责任书．与各部门签订预算责任书，达到人人头上有指标，个个肩上有任务。
投资管理。在对外投资活动中，由于投资者预测能力的局限性以及无法预料的不确定因素。使投资主体未来的实际收益具有不确定性．通常高收益意味着高风险，因此，投资决策在考虑收益的同时更应关注风险。集团公司应高度重视对子公司长期投资的内部制约和管理，对投资项目倡议书的提出、可行性研究、评估、决策、执行、投资收回、转让、核销等作出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理。力争以有限的资本在形成最高资本收益率的同时，有效防范投资风险。
资产管理。资产管理是指对公司所拥有的各项资产进行规划、制约与浅析浅析，在满足公司生产经营需要的前提下，加速资金周转，提高资产使用效率，实现资产的保值与不断增值。各子公司应对所管理的资产的保值增值负责。集团公司在资产管理方面，应加强对子公司分离、合并、拍卖、重组、资本运作等重大产权变动事项的管理与制约；严格限制子公司对外提供资产担保事项：严格审批超出管理限额的资产损失、捐赠等营业外支出事项。
金管理。资金是企业的血液，它对企业的存活和发展至关重要。资金管理是指从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时监控，最终达到加速资金运行．降低资金风险的目标。集团对资金管理应实行“六统一”
即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。为此，集团可设计内部银行作为内部结算中心，下属公司的财务收支全部通过内部银行进出。按预算实施监收控付．从源头上制约资金流向，杜绝下属公司各行其事和不按规定乱借、乱担保、乱投资、乱开支的情况，实现资金管理的集中统一和灵活、高效运作，达到一个账户管住全部公司。
制度管理。企业内部管理水平是指企业内部各项管理制度的制定及执行情况。企业建立健全管理制度并严格执行，能够确保企业经营有章可循，规范运作，有效避开盲目决策或随意执行带来的损失。特别是集团总公司应结合实际情况建立、健全内制约度，建立确保资本保值、增值的一系列约束机制，以敦促下属公司各司其职、各保其效、与集团协调发展。下属公司再据以制定实施细则，经集团审批或备案后执行。由集团应实行定期检查与日常指导相结合的管理办法，保证各项制度能够有效的贯彻执行、信息管理。集团公司应根据本身的业务特点搭建信息化平台，规范下属各公司信息的传递和使用，催进业务流程和信息流程的统一，以提高经营管理的效率和效果。集团下属各公司须按月、季、年向集团总部报送财务报表等财务信息，并保证其真实性、合法性和完整性。集团总部对各子公司的会计报表进行汇总、浅析浅析，定期进行财务评价，并及时给相关决策部门提供有价值的财务信息，使信息管理在公司良性发展方面发挥其应有的作用。
利益分配管理。获取最大的经济利益是公司间相互结合的根本目的．也是建立集团公司的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各公司利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
内部审计管理。内部审计是强化财务管理的重要组成部分，是确保集团内部管控得以有效运行的重要手段，通过内部审计，一方面可协助集团高层行使其管理责任，减少管理成本，有效督促下属各公司规范运作、合法经营，保证子公司各项活动沿着有利于集团整体战略目标的方向发展，不断增加各子公司乃至集团公司总体的价值。另一方面，通过内部审计，可检查、评估、报告子公司管理层对风险管理活动的有效性及充分性，以提出改善意见．推动和帮助子公司管理层加强风险管理，确保公司顺利发展。
绩效考核管理。集团各子公司在获得集团投入的资本金进行经营活动后，不但要确保资本金的安全与完整，还必须做到盈利，完成集团下达的投资回报指标。集团公司为了确保投资回报的实现，一方面应确定合理的投资回报率，确保资产保值增值，另一方面应结合子公司的实际情况建立科学、合理的业绩考评体系．加强对子公司经营管理层的监督与考核，推动子公司能够沿着集团的战略决策及目标有效经营．快速发展。
加强企业财务管理是推动企业堵塞漏洞、揭露舞弊、加强制约、提升核心竞争力的重要手段，是集团化企业经营管理的重要内容，是保证企业稳定、健康发展的重要措施。集团化财务管理已逐渐成为国内外普遍关注的一个重要不足，因此，集团公司应根据自己的规模和业务特点构建适合自己健康发展的财务管理体系，有助于支持集团战略目标的实现，保证下属各公司稳定经营，与集团公司协调一致，不断发展。
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