上海集团企业编制内控手册经验

2011年年末，对于正在试点中的企业内控来说，是一个承上启下的关键时间点。对于内部制约建设来说，内控手册或许是帮助企业规范内控体系的助力之一。如何通过编制内控手册让内控落地更稳，把内控手册转变成内控制度，将内控制度转变成内控意识，上海企业给出了他们的“海派经验”。

内外联动编制手册
对于很多企业来说，编制内控手册不难，难的地方在于如何结合自身特点，设计出合理有效的内控流程。
为避开内控手册与实际业务流程脱节的情况，上海汽车集团股份有限公司（下称“上海汽车”）确立了“自我建设为主、外部咨询为辅”的编制原则。
“我们没有把内控手册的编写工作直接外包给专业的咨询机构，而是成立了由总部各部门和分支机构派出的内控协调员组成的工作小组，具体负责内控制度的编写和修订工作。外部咨询机构负责培训和审核工作，把专业咨询机构的系统性和经验性与公司内控小组的实践性和参与性有效结合。”上海汽车财务总监谷峰介绍说。
事实上，这种内外联动机制，有效地防止了内控手册写出后被束之高阁的现象。
上海电气集团股份有限公司（下称“上海电气”）审计稽察经理程刚峰表示，公司非常重视与机构的工作联动，充分发挥外脑的专业作用，向优秀的企业借鉴学习。在机构的协助下，编制出了具有上海电气特色的内控手册，为公司持续推进内控工作打下了良好基础。

推行手册策略多
在推行内控手册的最初，上海海博股份有限公司（下称“海博股份”）财务总监徐金荣坦言并没有那么顺利，他说：“公司内部对内控制度和内控手册的作用认识存在一些偏差，不重视内控手册中的要求，认为就是厚厚的一堆文件。” 因此，海博股份在全公司范围内加大了对内控规范重要性的宣传力度，特别是内控手册在其中的意义，提高了员工的认识，确保企业每一个岗位及人员、每一项业务、流程、环节都能按照内控手册中规定的制度，真正将内部制约制度的建设作为长期任务来抓。
然而，内控制度的建设是一个漫长的过程，宣传仅仅是推进内控手册的第一步。内控手册是否有效实施，与参与内控手册推行的财务人员密切相关。
程刚峰表示，内控人员对内控手册的理解程度，极大影响着公司内控工作的效率和效果。因此，内控技能培训和经验交流也应是公司推进内控手册过程中的重要内容。
针对公司范围内企业众多、业务形态不一等特点，上海电气采取集中重点、分步推进的策略，将内控手册推广到下属所有子公司，同时内控工作小组定期组织召开内控知识培训和研讨，交流先进工作经验，提高内控手册推广效果。

内控手册需要持续改善
内控手册不是一成不变的，它需要随着环境和条件的变化持续改善和更新。
在建立内控制度长效机制的同时，更要将新鲜血液不断注入到内控手册中去，保证内部制约的有效性。
近年来，上海汽车对内控手册修订了3次。除了新增加测评点外，上海汽车每年都更换25%左右的关键制约活动点。到2011年上半年，公司内控手册3.0包含73个流程，而此前内控手册

1.0的流程仅为30个。

谈到这个话题，谷峰很有感触。他说：“当发现经营过程中出现偏离内控目标的环节，应当重新审核内控手册中的流程并进行修订，只有不断充实完善内部制约手册，才能保证内控制度的有效性。”徐金荣也强调，业务流程中的风险是不断更新的，这就需要时刻关注内控体系的建设，不能一劳永逸。要不断修订内控手册，不断完善企业内部制约制度，这样才能让企业风险可控，从而帮助企业做大做强。