浅谈医疗机构全面预算财务管理体系创新

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-02-07 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘要:医疗机构由于其本身的特殊性,对全面预算的认知与企业比较相对简单,随着经济全球化的逐步推进和行业竞争的日益加剧,全面预算财务管理体系做为重要财务管理体系环节,存在其薄弱环节,本文现就全面预算的创新方面进行探讨。希能成为医疗行业发展的垫脚石。
关键词:医疗机构全面预算财务管理体系 创新

一、医疗机构全面预算财务管理体系的重要性

在医疗机构市场竞争日益激烈的今天,医疗机构所负担的开支越来越大:新医疗项目培训和开展的支出、购买大型医疗设备的开支、工程项目建设的支出、日益看涨的工薪支出、各项公用开支、税收以及政府各项罚没支出等等,以及同行之间的激烈博杀,使得医疗机构不堪重负。而在竞争中真正能够做到基业常青的是那些具有远见和高超计划的医院,在这样一个环境下,全面预算管理成为医疗机构必不可少的财务管理体系环节。而医疗机构行业本身的特殊性,一直不能像企业那样充分参予市场,对全面预算的认知与企业比较相对简单。我院作为一家700万人口城市的大型医院,历经百年的悠久历史,在这样的百年老院里,经过多年的学习和摸索,现对医疗机构的全面预算的传统与创新浅谈一二。

二、全面预算财务管理体系的发展

全面预算管理这项财务管理体系在上个世纪的20年代就已经推出了,美国的杜邦、通用的汽车等大型公司应用了全面预算这项财务管理体系之后,基本上他们的全面预算体系就作为一种标准的作业程序形成样板沿袭至今。随着经济全球化的逐步推进和行业竞争的日益加剧,各大企业及机构的核心由财务制约转变成了战略管理,预算体系到现在依然采用传统程序和命令制约性的传统的文化环境,这种暨于授权和问责的机制会束缚机构自身的发展,甚至成为机构发展的障碍,长期以来在对预算机制进行编制和执行时,管理者会遭受到很多抱怨,“预算更多地注重成本的减少而不是注重价值的增加”、“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”等,哈佛商业评论中也有过认为预算大大阻碍了公司发展的进程的评论。其实,他们所说的这种全面预算是一种基于传统体系构建的预算,与现代的经济环境很不相匹配,急需创新和革新。在竞争日益激烈的今天,医疗机构的全面预算财务管理体系同样也面临着紧迫的不足——创新。

三、医疗机构全面预算财务管理体系的创新

3.1 传统医疗机构全面预算的三大薄弱环节:

3.1.1预算的局限性:传统预算在编制时难以顾及未来不确定的影响,工作中有时候表现一种不完全确定的业绩方案或合约(具有不可知性),这样在预算编制和执行过程中会显得可能不够灵活,在实践中我们经常会碰到这些难题的困扰,财务部门对不可知的方案或合约的预算编制会限制业务部门的手脚,在业绩进行评价的时候还会影响合理性,将导致各业务科室的不平衡心态而产生严重的后果。
3.1.2 诱导极小化:在预算执行过程中都曾碰到这样的不足:比如说:预算上给一个部门80万的支出金额,这个部门会说:80万不行,太少,支出不够,给100万吧。实际上80万对于这个部门来说已经够了。由于有了讨价还价,所以预算操作的空间会受到限制,如果还要留有余地,则对于完成预算的编制,难度显而易见是增大了,诱导极小化这个环节是不可避开的。,
3.1.3制定过程中会与战略脱节:预算的目标除了财务战略、经营战略的目标以外,我们还要知道长期、中期、短期的目标,但是有时候预算在编制时,各业务部门的意见会致使预算与短期目标更近,如果稍不注意,就会演绎为上一年预算的一个简单的重复,而忽略了更为重要的长期目标和中长期目标的衔接,这在当前医疗机构预算编制过程中是一个非常普遍、而且非常容易忽视的不足。

3.2全面创新的医疗机构全面预算财务管理体系

鉴于以上种种情况,医疗机构迫切需要一种全新的以战略导向为目的的全面预算体制。其实在所有的医疗机构中都可以观察到医疗机构是由若干个业务单元(科室或部门)来完成的,那么全面预算管理是基础就是业务单元的一个竞争战略,机构实行全面预算实质也就是实行各个业务单元战略导向的全面预算管理,这就形成了一种战略导向的全面预算体制。也就是说在各业务单元之间制定战略规划,并且将业务战略细化。浅析浅析一下在这样的一个框架下的全面预算的优点:
3.2.1 战略细化。医疗机构的全面预算机制的战略实质就是整个机构的总体战略,现在把整个目标分解为若干个业务单元的目标,这些若干个业务单元要实施业务的战略,他们也要制定业务的预算战略。这就是最大的好处:战略细化。现在越来越多的集团中,以平衡计分卡来做为管理工具,就是把一种理念性的东西实行到一个执行的语言,根据已制订的绩效指标,测量“工作”中的实际发生情况,以便对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算酬劳等应用。
3.2.2第二个优点就是预算导向。预算的业务单位以业务战略为导向,通过对预算的完成情况对预算的执行情况进行讨论,要判断战略是不是满足预期的业务,用于鼓励、学习和解决不足,而不是肯定的说业绩就是要制约在预算之内,将评价指标分解为阶段性和保障性。
3.2.3 第三个就是滚动的预测。跟以前预算管理机制中一直应用的滚动预算策略有些类似,在预算的执行过程中根据实际的变化要进行滚动预算。比如做年预算,一个季度过去了,则要对下一季度或对后面的预算要进行适时的滚动调整。
对全面预算财务机制通过分解到各个业务科室而编制出来的全面预算,这样编制出来的预算,不仅是战略细化和战略导向,而是一个不脱离实际,目标性的制约。这也就是作为医疗机构全面预算管理的基础的构建的情况

3.3医疗机构全面预算财务管理体系的具体操作流程

3.1 预算财务管理体系的流程

医疗机构预算体系的整个流程包括:预算的准备、编制、浅析浅析、汇报、审计、监督。
首先进行准备,根据医疗机构整个战略目标和业务战略的执行情况,定期拟订预算的编制要求,提供必要的专业支持。准备了就开始编制,也就是各科室根据总的财务战略要求协助编制预算,层层汇总,形成年度预算报告送达至CFO。接着要进行预算的浅析浅析,由财务部门要对年度的预算进行审核、汇总和浅析浅析,得出一个预算报告,上报管院务会等决策层。预算的汇报就是业务单元上报的年度报告,要向院务会等决策层进行汇报并且接受咨询,机构的管理层还有职能部门的负责人也一同要参与执行。接下来进行预算的审议,决策层在听取了预算的汇报之后,提出指导意见和总体要求,最后确保预算的最终确定,然后就开始预算的监督执行。

3.2 预算财务管理体系操作流程中的可执行性

在财务预算的流程过程中,往往会陷入一种僵局,就是业务科室和财务部门之间的一个激烈的斗争。例如著名的可口可乐公司一个业务经理,做预算时要做52张明细的表格;卡普兰教授的平衡计分卡上的各项具体衡量指标如果细分,则会多到惊人,致使各科室对于预算的编制有一种抵制的心态:科室负责人会认为他们在预算制定上花了那么多时间,而上面的某个人在不进行沟通的情况下就擅自更改他们认为合理的数字,预算的功劳归财务部门,出了错却要各业务科室负责。同时全面预算是渗透到医疗机构的各个角落的,但是预算的最终表现形式是以财务的表现形式来表现出来的,很少有科室负责人不需要财务部门的帮助就能弄明白以财务形式表现的数据间的差异。所以说预算的实践需要创新的,在这里创新的一个点就是需要花更多的时间与科室负责人进行沟通,或者用更好的软件系统来让业务经理理解预算的编制与执行,这样对于各个科室,对于非财务人员,参与预算制定将会有一个非常便利的情况,也能够有利于全面预算制定和实施。
4、总结
有关医疗机构全面预算管理体系的创新实践,会使得医疗机构认识到全面预算作为一个全新的体系,可以从中感觉到预算机制的灵活性和创新性,而不是对照另一个企业或机构进行制度全套COPY,也应深刻认知到全面预算是整个管理体系的一个重要组成部分。对于预算的创新的制定也好,编制也好,或者还是处于策划阶段的,需要发挥智慧来进行预算的创新实践。
参考文献
[1]罗伯特.卡普兰 大卫.诺顿著 《平衡计分卡》 广东经济出版社2004年6月8077-753-9
[2]上海国家会计学院主编 《高级会计实务科目考试辅导用书精讲2007》三版 大连出版社
2007年6月3日第三版ISBN 978-7-80684-313-0