浅谈责任会计在医院应用
本站原创 【摘要】 在市场竞争环境下，医院经营环境发生了很大的变化，传统责任会计也突显出它的缺陷，因此重构与新市场环境相适应的责任会计成为必要。本文为此研究了现代责任会计制度在医院中的运用。
【关键词】 责任会计 医院 业绩考核
在市场竞争环境下，我国医院需要增强市场竞争能力，成为医院竞争主体。要解决好医院和市场的关系，必须确定医院市场竞争能力的总体目标，并对其经营活动进行科学的预测、决策、制约和浅析浅析。责任会计能很好地发挥这方面的作用。因为责任会计需要将医院总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属，传递、制约、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较浅析浅析，形成全员参与，保证医院总体目标的实现。责任会计强调按确定的经济指标进行事前、事中制约，事后浅析浅析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，这样就能有力保证医院经济效益有新的增长，医院资产能保值增值，因此对责任会计的研究十分必要。而在新的经济条件下，传统责任会计存在许多弊端，不利医院发展，建立新的责任会计十分迫切。
一、传统责任会计的局限性
传统责任会计强调成本管理、维持市场份额和组织的稳定性，因此在多变和激烈竞争的经济环境中，传统贵任会计监督和制约作用的发挥就受到了限制。在现代市场经济环境中，竞争胜负的关键是看医院能否迅速适应患者的需求，因此，时间、质量、效率就成为医院竞争的基础。患者对医疗和服务的需求也曰趋个性化，而且希望所购买的医疗服务能够保证质量和费用低廉等等，总之希望以最少的付出获取最大的收获。在这种情况下，医院只有对不断变化的市场需求做出迅速的反应，达到与患者零距离、资金零占用、质量零缺陷、服务零抱怨的境界，在实现顾客价值最大化的同时降低医院的经营成本，才能从根本上赢得市场竞争的优势。而传统责任会计限制了企业持续改善经营的能力和诸如适时生产制、全面质量管理和其他先进技术在管理中的应用。
二、现代责任会计的发展
现代医院为了适应日益竞争激烈的市场，对传统责任会计进行了变革和发展。责任会计制度通常包括以下四个基本要素：责任分配；建立业绩考核系统；评价经营业绩；确定奖惩。现代责任会计与传统责任会计相比较在这四个方面都有较大的区别。
1、责任分配
传统责任会计将责任分配的重点集中在组织系统和个人上。首先必须确定一个责任中心，这一责任中心通常是一个组织系统，如一个职能部门或一个工作小组。但不论组织系统是什么，责任最终都要落实到个人。责任的执行状况通过财务指标来确定。现代责任会计将责任分配重点从组织系统和个人转移到流程和小组。理由很简单，在现代动态市场环境下，医院要存活和发展，就需要不断改善医院的经营，不断地学习，不断地适应市场变化；而流程正是实现医院革新的基本单位。流程是在经济组织中以具体的经济行为为目的的业务经营方式。由于流程是业务经营方式，这就意味着经营方式一旦转变，流程也就发生了变化，流程改善和流程创新是流程变革的两种基本途径。流程改善是指不断提高现有流程的效率；流程创新是指为了在工时、质量及效率等方面取得质的提高，从根本上转变原有的作业方式。许多流程突破了原有的生产职能界限，强调医院经营是一条紧密相连的价值链，这就意味着有效的流程管理必须突破原有职能的分割，因此工作小组就成为符合现代流程管理的基本单位。在工作小组中，通过培养友好的合作关系及归属感可以改善工作质量。流程改善和流程创新依靠的是工作小组的群体行为，个人不能也不可能有效地完成这一行为。
2、责任目标的选择
责任目标是一系列用来考核业绩和指导工作的指标。预算和标准成本是传统责任会计评价业绩的基石，并且在长时间内保持相对的稳定。现代责任会计在责任目标方面发生了重大的变化。首先，建立了流程导向的责任目标，这些目标与流程的效率和产出紧密相连，并按照市场的变化进行组织。因此，医院通常设立最优化的目标并且努力达到这一理想水平。其次，现代责任会计中的责任目标本质是灵活多变的，它们必须不断改善和完善，以反映新条件、确立新目标，并且推动医院取得更好的成绩。
3、业绩考核在传统责任会计中，业绩考核是通过实际指标和预算指标的比较来实现的。成本往往是考核的重点。在现代责任会计，时间、质量和效率都是业绩考核的主要指标。缩短流程从患者所花费的时间被认为是业绩考核的基础。因此，考核业务周期就变得十分重要。质量和效率也是评价业绩不可缺少的两方面，其中医院使用率率和成本是效率的标志。实际成本降低额、成本趋势、单位成本都是效率是否提高的重要指标。
4、奖惩的确定无论是传统责任会计还是现代责任会计，个人都将根据医院的政策和高层管理者的决策受到奖惩。当然，传统责任会计的奖惩机制主要是为了鼓励个人完成甚至超额完成成本预算标准。在现代责任会计中对个人的奖惩依据就更复杂了，要同时考核个人和个人所在工作小组的责任目标完成情况上。
三、医院建立现代责任会计的措施
为了与现代市场环境相适应，我们应对医院的业务流程进行再造，并建立以市场效果为评价尺度的新的责任会计制度。
1、责任中心的划分按业务流程再造要求重新划分责任中心。业务流程再造就是将原来直线职能型的垂直业务流程结构转变水平型的流程网络结构，以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程取代过去被各种职能部割裂的、不易看见也难以管理的破碎型流程，使得每一个流程都为患者提供最直接的服务，都具有高度的决策自主权，并且经营效果都可以用货币计量；同时，将人力资源管理部门、研发部门、财会部、设备管理部门、材料采购部门从原来的行政管理部门中分离出来，形成独立经营的业务流程。按照业务流程再造要求设置下列二级责任中心：总体经营管理中心、人力资源管理中心、财会中心、设备管理中心、材料采购中心、总务后勤中心。
2、责任中心之间关系的建立建立责任中心之间的市场链业务关系。把市场经济中的利益调节机制引入医院内部，将医院内部各责任中心之间的业务关系由原来的单纯行政机制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。各责任中心之间以接诊为驱动力形成市场契约关系，即门急诊中心收治的患者开始，按业务流程顺序把完成医院的目标分解成一系列内部目标，通过内部目标的履行达到完成医院的目标。
3、内部转移的确定以市场为基础确定内部转移。每个责任中心均相当于一个独立的经营实体，通过向患者提供治疗和服务获得经营收入，同时发生各种相应的成本费用(不包括工资酬劳支出)，两者的差额即为责任中心实现的经营增值额。责任中心之间提供产品或劳务的内部转移，以同等质量的同类药品或劳务的现行市场为基础协商确定，双方签定合同，规定所提供药品或劳务的和质量、数量等要求，以及违约时应赔偿的金额。为使内部转移容易为双方接受，医院必须赋予各责任中心自由选择内部或外部购销商的权力，就接受方来说，如果内部单位要价高于市价，则舍内而求外，对提供方来说也是同理。
4、责任会计核算责任会计核算的主要内容是各责任中心的责任收入、责任成本和增值额，计算机网络技术和会计电算化的应用使得医院能够全面、动态、明细地核算各责任中心的收入和成本并适时提供责任会计报告，便于总体管理部门及时、正确地考评其经营业绩，以及各责任中心有针对性地改善措施提高经营效率和效果。应改善现行的责任成本计算策略。将原先属于“管理费用”、“财务费用”的费用项目按照“谁受益谁负担”的原则分别划分归属到人力资源管理中心、财会中心等责任中心的责任成本之中，划分时应保证成本负担的公平合理和相对准确。
5、责任制约各责任中心实现的增值额是其所提供的产品和服务的数量、质量、及时性、占有率、资源利用效率、成本消耗水平等方面的综合体现。各责任中心的管理人员和劳动者为了实现最大的增值额、必定会通过提高知识技能、加强自我管理、发挥聪明才智和创造能力、改善管理措施努力增加经营收入，同时降低经营成本。
6、业绩考评与激励考评各责任中心业绩高低的主要指标是其实现的增值额。
因为增值额是该责任中心团结协作、员工知识技能、努力程度、管理措施等方面综合作用的结果，是内外部顾客评价认可的结果，由于内部顾客的要求实际上是外部市场要求的体现，因而增值额代表了市场对其经营效果的客观评价结果。当前责任中心考核的思想策略应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过酬劳和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付酬劳。在强化业绩管理的基础之上，再完善医院的管理制约系统。
7、先试行后推广医院责任会计策略对医院的社会责任会计制度实施时提出了较高的要求，我国目前的权威机构和部1]都没有出台相关的规章制度，也没有什么正式的指导性政策颁布，因此，当务之急就是要统一医院的社会责任会计政策，考虑到要循序渐进，在具体的实施中，倡议使用先试行后推广的办法，在一些行业中选择规模大、社会责任履行好的三甲医院为试点，参考国外同行业同企业的相关数据和策略，进行社会责任财务评价，在取得一定的经验后，再逐步推广到整个行业，再推广到全国各个行业，尤其是基层医院要重点重视。
总之，随着市场经营环境的不断变化，责任会计的内容需要不断的创新。我们需要在实践中不断总结经验，努力探索更加适合医院经营管理需要的责任会计制度。
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【关键词】 责任会计 医院 业绩考核
在市场竞争环境下，我国医院需要增强市场竞争能力，成为医院竞争主体。要解决好医院和市场的关系，必须确定医院市场竞争能力的总体目标，并对其经营活动进行科学的预测、决策、制约和浅析浅析。责任会计能很好地发挥这方面的作用。因为责任会计需要将医院总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属，传递、制约、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较浅析浅析，形成全员参与，保证医院总体目标的实现。责任会计强调按确定的经济指标进行事前、事中制约，事后浅析浅析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，这样就能有力保证医院经济效益有新的增长，医院资产能保值增值，因此对责任会计的研究十分必要。而在新的经济条件下，传统责任会计存在许多弊端，不利医院发展，建立新的责任会计十分迫切。
一、传统责任会计的局限性
传统责任会计强调成本管理、维持市场份额和组织的稳定性，因此在多变和激烈竞争的经济环境中，传统贵任会计监督和制约作用的发挥就受到了限制。在现代市场经济环境中，竞争胜负的关键是看医院能否迅速适应患者的需求，因此，时间、质量、效率就成为医院竞争的基础。患者对医疗和服务的需求也曰趋个性化，而且希望所购买的医疗服务能够保证质量和费用低廉等等，总之希望以最少的付出获取最大的收获。在这种情况下，医院只有对不断变化的市场需求做出迅速的反应，达到与患者零距离、资金零占用、质量零缺陷、服务零抱怨的境界，在实现顾客价值最大化的同时降低医院的经营成本，才能从根本上赢得市场竞争的优势。而传统责任会计限制了企业持续改善经营的能力和诸如适时生产制、全面质量管理和其他先进技术在管理中的应用。
二、现代责任会计的发展
现代医院为了适应日益竞争激烈的市场，对传统责任会计进行了变革和发展。责任会计制度通常包括以下四个基本要素：责任分配；建立业绩考核系统；评价经营业绩；确定奖惩。现代责任会计与传统责任会计相比较在这四个方面都有较大的区别。
1、责任分配
传统责任会计将责任分配的重点集中在组织系统和个人上。首先必须确定一个责任中心，这一责任中心通常是一个组织系统，如一个职能部门或一个工作小组。但不论组织系统是什么，责任最终都要落实到个人。责任的执行状况通过财务指标来确定。现代责任会计将责任分配重点从组织系统和个人转移到流程和小组。理由很简单，在现代动态市场环境下，医院要存活和发展，就需要不断改善医院的经营，不断地学习，不断地适应市场变化；而流程正是实现医院革新的基本单位。流程是在经济组织中以具体的经济行为为目的的业务经营方式。由于流程是业务经营方式，这就意味着经营方式一旦转变，流程也就发生了变化，流程改善和流程创新是流程变革的两种基本途径。流程改善是指不断提高现有流程的效率；流程创新是指为了在工时、质量及效率等方面取得质的提高，从根本上转变原有的作业方式。许多流程突破了原有的生产职能界限，强调医院经营是一条紧密相连的价值链，这就意味着有效的流程管理必须突破原有职能的分割，因此工作小组就成为符合现代流程管理的基本单位。在工作小组中，通过培养友好的合作关系及归属感可以改善工作质量。流程改善和流程创新依靠的是工作小组的群体行为，个人不能也不可能有效地完成这一行为。
2、责任目标的选择
责任目标是一系列用来考核业绩和指导工作的指标。预算和标准成本是传统责任会计评价业绩的基石，并且在长时间内保持相对的稳定。现代责任会计在责任目标方面发生了重大的变化。首先，建立了流程导向的责任目标，这些目标与流程的效率和产出紧密相连，并按照市场的变化进行组织。因此，医院通常设立最优化的目标并且努力达到这一理想水平。其次，现代责任会计中的责任目标本质是灵活多变的，它们必须不断改善和完善，以反映新条件、确立新目标，并且推动医院取得更好的成绩。
3、业绩考核在传统责任会计中，业绩考核是通过实际指标和预算指标的比较来实现的。成本往往是考核的重点。在现代责任会计，时间、质量和效率都是业绩考核的主要指标。缩短流程从患者所花费的时间被认为是业绩考核的基础。因此，考核业务周期就变得十分重要。质量和效率也是评价业绩不可缺少的两方面，其中医院使用率率和成本是效率的标志。实际成本降低额、成本趋势、单位成本都是效率是否提高的重要指标。
4、奖惩的确定无论是传统责任会计还是现代责任会计，个人都将根据医院的政策和高层管理者的决策受到奖惩。当然，传统责任会计的奖惩机制主要是为了鼓励个人完成甚至超额完成成本预算标准。在现代责任会计中对个人的奖惩依据就更复杂了，要同时考核个人和个人所在工作小组的责任目标完成情况上。
三、医院建立现代责任会计的措施
为了与现代市场环境相适应，我们应对医院的业务流程进行再造，并建立以市场效果为评价尺度的新的责任会计制度。
1、责任中心的划分按业务流程再造要求重新划分责任中心。业务流程再造就是将原来直线职能型的垂直业务流程结构转变水平型的流程网络结构，以首尾相接、完整连贯的整合性业务流程取代过去被各种职能部割裂的、不易看见也难以管理的破碎型流程，使得每一个流程都为患者提供最直接的服务，都具有高度的决策自主权，并且经营效果都可以用货币计量；同时，将人力资源管理部门、研发部门、财会部、设备管理部门、材料采购部门从原来的行政管理部门中分离出来，形成独立经营的业务流程。按照业务流程再造要求设置下列二级责任中心：总体经营管理中心、人力资源管理中心、财会中心、设备管理中心、材料采购中心、总务后勤中心。
2、责任中心之间关系的建立建立责任中心之间的市场链业务关系。把市场经济中的利益调节机制引入医院内部，将医院内部各责任中心之间的业务关系由原来的单纯行政机制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。各责任中心之间以接诊为驱动力形成市场契约关系，即门急诊中心收治的患者开始，按业务流程顺序把完成医院的目标分解成一系列内部目标，通过内部目标的履行达到完成医院的目标。
3、内部转移的确定以市场为基础确定内部转移。每个责任中心均相当于一个独立的经营实体，通过向患者提供治疗和服务获得经营收入，同时发生各种相应的成本费用(不包括工资酬劳支出)，两者的差额即为责任中心实现的经营增值额。责任中心之间提供产品或劳务的内部转移，以同等质量的同类药品或劳务的现行市场为基础协商确定，双方签定合同，规定所提供药品或劳务的和质量、数量等要求，以及违约时应赔偿的金额。为使内部转移容易为双方接受，医院必须赋予各责任中心自由选择内部或外部购销商的权力，就接受方来说，如果内部单位要价高于市价，则舍内而求外，对提供方来说也是同理。
4、责任会计核算责任会计核算的主要内容是各责任中心的责任收入、责任成本和增值额，计算机网络技术和会计电算化的应用使得医院能够全面、动态、明细地核算各责任中心的收入和成本并适时提供责任会计报告，便于总体管理部门及时、正确地考评其经营业绩，以及各责任中心有针对性地改善措施提高经营效率和效果。应改善现行的责任成本计算策略。将原先属于“管理费用”、“财务费用”的费用项目按照“谁受益谁负担”的原则分别划分归属到人力资源管理中心、财会中心等责任中心的责任成本之中，划分时应保证成本负担的公平合理和相对准确。
5、责任制约各责任中心实现的增值额是其所提供的产品和服务的数量、质量、及时性、占有率、资源利用效率、成本消耗水平等方面的综合体现。各责任中心的管理人员和劳动者为了实现最大的增值额、必定会通过提高知识技能、加强自我管理、发挥聪明才智和创造能力、改善管理措施努力增加经营收入，同时降低经营成本。
6、业绩考评与激励考评各责任中心业绩高低的主要指标是其实现的增值额。
因为增值额是该责任中心团结协作、员工知识技能、努力程度、管理措施等方面综合作用的结果，是内外部顾客评价认可的结果，由于内部顾客的要求实际上是外部市场要求的体现，因而增值额代表了市场对其经营效果的客观评价结果。当前责任中心考核的思想策略应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过酬劳和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付酬劳。在强化业绩管理的基础之上，再完善医院的管理制约系统。
7、先试行后推广医院责任会计策略对医院的社会责任会计制度实施时提出了较高的要求，我国目前的权威机构和部1]都没有出台相关的规章制度，也没有什么正式的指导性政策颁布，因此，当务之急就是要统一医院的社会责任会计政策，考虑到要循序渐进，在具体的实施中，倡议使用先试行后推广的办法，在一些行业中选择规模大、社会责任履行好的三甲医院为试点，参考国外同行业同企业的相关数据和策略，进行社会责任财务评价，在取得一定的经验后，再逐步推广到整个行业，再推广到全国各个行业，尤其是基层医院要重点重视。
总之，随着市场经营环境的不断变化，责任会计的内容需要不断的创新。我们需要在实践中不断总结经验，努力探索更加适合医院经营管理需要的责任会计制度。
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