小议会计作业成本法影响因素剖析
本站原创 上世纪90年代初， 作业成本法(activity-based costing，简称ABC)十分热闹，之后一些公司对这种复杂的成本技术有所冷淡，其理由在于ABC法比当初文章中所倡议的更难实施，而且并非所有实施的组织都达到了预期的效果。最近一些文章主要是从人力和战略的观点论述了实施ABC法的困难，然而，据最近美国管理会计师协会成本管理小组的调查表明，被中54％应用了ABC法的公司将它用于会计以外的决策领域；另有89％的应用公司说它值得实施。
一、影响企业采用ABC法计算的因素
1．成本失真的可能性。成本失真的可能性越大，组织采用ABC法的动机越强烈成本失真可影响许多决策领域包括顾客盈利浅析浅析。美国中部一家公司的会计经理说，他们原有的管理受到了强大的冲击，因为ABC法浅析浅析显示，如果将他们为一个重要客户所做的全部工作都考虑在内的话，在这个占其销售收人6％一7％的客户身上根本无利可图。
2．决策时使用成本信息的程度。即使ABC法能从根本上降低产品的成本失真，若公司决策时不能很好地利用成本信息，公司也不会实施ABC法。在有关竞争、降低成本和决策基准等不足上，被调查者将决策时使用成本信息的程度列在前列。
一家制造公司的经理说他们公司曾考虑采用ABC法，但还是放弃了，其中一个关键的理由是公司对产品的制约权很小。产品完全由市场决定，可信度高的产品成本信息显得不是那么重要。他进一步说，ABC法对我们的需求来说似乎是太复杂了。
3．系统创新的缺乏。
几位被调查者说他们公司正在安装新的信息系统。实际上，15％的未来采用者说他们正安装新的信息系统或使原有的信息系统升级。相反，只有7％的采用者提到了系统创新。通常都是在完成了系统升级后才计划实施或考虑实施ABC法。
系统创新阻碍应用ABC法至少有两个理由：首先，实施ABC法将花费大量的时间和精力。如果重点放在其他重要的系统的改善上，将没有足够的资源来完成ABC项目；其次 ABC系统比传统的成本系统需要更为详细的信息。由于需要更多的信息来实施ABe法，许多公司宁愿等到支持系统被改善或替代之后再实施ABC法。
4．组织的大小。
采用ABc法的公司规模一般比未采用者要大。这可能是因为规模不同，公司的可用资源也不同(如人力资源和资金)，且实施ABC法具有规模效应。
二、影响ABc法成功的因素浅析浅析
并非所有ABC法的实施都是有效的。在采用了ABC法的公司中，31％的公司说现在对ABC法是否值得实施下结论还为时尚早；有2％的公司说ABC法是不值得的。
另有许多人说ABC法不是唯一的途径而是许多可用工具中的一种。一位美国中西部的制造主管就说，没有可以将成本降低的重点领域，它只能帮助你更好地理解成本，以便知道该改正什么。另外的人说资源限制是一个主要的不足。
要定量浅析浅析ABC法的好处也很困难。一家信息处理服务公司的成本浅析浅析经理说：“在我们公司，要评价ABC法给公司带来的好处很难，尽管我们知道公司在这个项目上投入了很多。”
影响ABC法实施成功的最重要因素与决定是否采用它的因素不同。要达到“成功”的阶段，即ABC法已用于会计以外的决策领域的阶段，必须考虑时间、其他待实施的创新项目、现有信息系统的先进程度、管理上层的支持、ABC与财务系统的集成以及将ABC法作为预算系统的一部分。
1．时间。实施ABC法通常比预料的时间要多。一般来说，达到使用水平的公司早在3年前就开始实施ABC。公司规模越大，达到使用水平所用的时间越长。
2．其他创新项目。62％的公司说他们未到达使用阶段是因为实施了别的创新项目。几个被调查的公司说他们实施ABC法有困难，因为还有别的优先项目，比如开发新产品并进入新市场，实施新的信息系统，企业重组或再造等。
3．信息技术先进程度。信息系统的改善通常先于采用ABC法和达到ABC法的使用水平，高水平的信息技术对大多数公司来说是达到使用阶段的重要因素。在达到使用阶段的公司中，61％得到高于平均水平的信息技术得分，相比之下只有46％的非使用阶段公司达到这个水平。通常而言，公司的信息技术系统如果具有以下特点，则实施起ABC法来就会容易一些，它们是：良好的子系统(如销售系统、制造系统等)集成，用户界面友好，可获得前12个月的销售量、成本和绩效数据，以及所有这些数据的实时更新。
4．高层领导支持。调查结果显示，如果ABC法用于会计领域之外的话，它需要高层领导强有力的支持。这些支持包括：上层领导对ABC主动支持的程度，是否投人足够的资源以及企业竞争战略的联系程度等。为使ABC法发挥作用，应组织公司内所有员工投入一定的时间。
5．与财务系统的集成。财务报告中若使用ABC法提供的成本信息，决策层在作决策时通常加以利用。企业的经理们倾向于关注那些对外发布的信息。在达到使用阶段的公司中，47％的公司说他们已将ABC法集成到基本的财务系统中，只有7％的未达到使用阶段的公司说他们这样做了。
管理层一般只需要一个成本系统，理由是没有足够的资源搞两套系统。因此ABC实施者必须开发一套系统，既能向市场部和制造部经理提供成本信息，又能满足外部报告的要求。审计人员认可这种系统，因为它提供了完全成本，尽管在作内部决策时需排除一些固定成本(如折旧和其他费用分摊)。
6．作为预算过程的一部分。将ABC信息用于预算领域是增加组织使用的另一个手段。在ABC法用户中，45％的公司将做预算作为使用ABC法的理由之一，使ABC成为预算过程的一部分。
考虑实施或已实施了ABC法的公司应认识到，尽管某些产品或市场因素会使ABC法的应用产生效益，但同样的因素可能会使ABC法实施失败。在实施ABC法之前，企业应该了解本文提到的获得成功的必要因素：其它优先项目、管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。要有耐心，实施ABC法是需要花时间的。
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一、影响企业采用ABC法计算的因素
1．成本失真的可能性。成本失真的可能性越大，组织采用ABC法的动机越强烈成本失真可影响许多决策领域包括顾客盈利浅析浅析。美国中部一家公司的会计经理说，他们原有的管理受到了强大的冲击，因为ABC法浅析浅析显示，如果将他们为一个重要客户所做的全部工作都考虑在内的话，在这个占其销售收人6％一7％的客户身上根本无利可图。
2．决策时使用成本信息的程度。即使ABC法能从根本上降低产品的成本失真，若公司决策时不能很好地利用成本信息，公司也不会实施ABC法。在有关竞争、降低成本和决策基准等不足上，被调查者将决策时使用成本信息的程度列在前列。
一家制造公司的经理说他们公司曾考虑采用ABC法，但还是放弃了，其中一个关键的理由是公司对产品的制约权很小。产品完全由市场决定，可信度高的产品成本信息显得不是那么重要。他进一步说，ABC法对我们的需求来说似乎是太复杂了。
3．系统创新的缺乏。
几位被调查者说他们公司正在安装新的信息系统。实际上，15％的未来采用者说他们正安装新的信息系统或使原有的信息系统升级。相反，只有7％的采用者提到了系统创新。通常都是在完成了系统升级后才计划实施或考虑实施ABC法。
系统创新阻碍应用ABC法至少有两个理由：首先，实施ABC法将花费大量的时间和精力。如果重点放在其他重要的系统的改善上，将没有足够的资源来完成ABC项目；其次 ABC系统比传统的成本系统需要更为详细的信息。由于需要更多的信息来实施ABe法，许多公司宁愿等到支持系统被改善或替代之后再实施ABC法。
4．组织的大小。
采用ABc法的公司规模一般比未采用者要大。这可能是因为规模不同，公司的可用资源也不同(如人力资源和资金)，且实施ABC法具有规模效应。
二、影响ABc法成功的因素浅析浅析
并非所有ABC法的实施都是有效的。在采用了ABC法的公司中，31％的公司说现在对ABC法是否值得实施下结论还为时尚早；有2％的公司说ABC法是不值得的。
另有许多人说ABC法不是唯一的途径而是许多可用工具中的一种。一位美国中西部的制造主管就说，没有可以将成本降低的重点领域，它只能帮助你更好地理解成本，以便知道该改正什么。另外的人说资源限制是一个主要的不足。
要定量浅析浅析ABC法的好处也很困难。一家信息处理服务公司的成本浅析浅析经理说：“在我们公司，要评价ABC法给公司带来的好处很难，尽管我们知道公司在这个项目上投入了很多。”
影响ABC法实施成功的最重要因素与决定是否采用它的因素不同。要达到“成功”的阶段，即ABC法已用于会计以外的决策领域的阶段，必须考虑时间、其他待实施的创新项目、现有信息系统的先进程度、管理上层的支持、ABC与财务系统的集成以及将ABC法作为预算系统的一部分。
1．时间。实施ABC法通常比预料的时间要多。一般来说，达到使用水平的公司早在3年前就开始实施ABC。公司规模越大，达到使用水平所用的时间越长。
2．其他创新项目。62％的公司说他们未到达使用阶段是因为实施了别的创新项目。几个被调查的公司说他们实施ABC法有困难，因为还有别的优先项目，比如开发新产品并进入新市场，实施新的信息系统，企业重组或再造等。
3．信息技术先进程度。信息系统的改善通常先于采用ABC法和达到ABC法的使用水平，高水平的信息技术对大多数公司来说是达到使用阶段的重要因素。在达到使用阶段的公司中，61％得到高于平均水平的信息技术得分，相比之下只有46％的非使用阶段公司达到这个水平。通常而言，公司的信息技术系统如果具有以下特点，则实施起ABC法来就会容易一些，它们是：良好的子系统(如销售系统、制造系统等)集成，用户界面友好，可获得前12个月的销售量、成本和绩效数据，以及所有这些数据的实时更新。
4．高层领导支持。调查结果显示，如果ABC法用于会计领域之外的话，它需要高层领导强有力的支持。这些支持包括：上层领导对ABC主动支持的程度，是否投人足够的资源以及企业竞争战略的联系程度等。为使ABC法发挥作用，应组织公司内所有员工投入一定的时间。
5．与财务系统的集成。财务报告中若使用ABC法提供的成本信息，决策层在作决策时通常加以利用。企业的经理们倾向于关注那些对外发布的信息。在达到使用阶段的公司中，47％的公司说他们已将ABC法集成到基本的财务系统中，只有7％的未达到使用阶段的公司说他们这样做了。
管理层一般只需要一个成本系统，理由是没有足够的资源搞两套系统。因此ABC实施者必须开发一套系统，既能向市场部和制造部经理提供成本信息，又能满足外部报告的要求。审计人员认可这种系统，因为它提供了完全成本，尽管在作内部决策时需排除一些固定成本(如折旧和其他费用分摊)。
6．作为预算过程的一部分。将ABC信息用于预算领域是增加组织使用的另一个手段。在ABC法用户中，45％的公司将做预算作为使用ABC法的理由之一，使ABC成为预算过程的一部分。
考虑实施或已实施了ABC法的公司应认识到，尽管某些产品或市场因素会使ABC法的应用产生效益，但同样的因素可能会使ABC法实施失败。在实施ABC法之前，企业应该了解本文提到的获得成功的必要因素：其它优先项目、管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。要有耐心，实施ABC法是需要花时间的。
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