国电集团基建管理以基建财务内控管理为中心
本站原创 中国国电集团公司（下称“国电集团”）在内控建设方面另辟蹊径，从基建财务入手，进行基建财务专项内控体系建设，同时搭建形成内控体系运行的信息化平台。
这套体系通过在国电集团试点单位近4个月的实际运行，“控与不控”效果对比明显，特别是凸显出的四大特点，即：管控的统一性、监控的实时性、业务的贯通性和数据的唯一性，令人耳目一新。
管控的统一性
基建财务内控体系运行前，各电厂基建期间计划、物资、工程、财务等各业务管理部门对基建工程建设目标的统一性认识不足，制度的制定、信息系统的设立以及日常业务的管理都是从部门角度出发，缺乏全局观念。上述管理现实造成工程管理过程中各业务部门管理难以协调，信息不对称，管理效率低下。
国电集团对于各分（子）公司、各电厂的基建管理主要依靠审阅文件和统计资料的方式，而各分（子）公司、各电厂的基建管理方式不统一、管理水平参差不齐，造成上报的统计资料口径不一致、内容不准确，且存在统计资料上报不及时等诸多不足，导致集团难以开展规范化、标准化的基建管理，也不利于对各项目进行统一的考核。
基建财务内控体系运行后，电厂层面规范计划、物资、工程、财务管理等各项工作，在基建项目“质量、进度、安全、投资”四大目标的统领下，将主要基建业务纳入基建财务内控体系之中，使各项业务管理规范，运行顺畅，各个管理部门既权责清晰，又协调配合。
同时，所有与资金流相关的计划、工程、物资、财务等业务活动都在明确工程总体目标的基础上，由基建财务内控体系统一规范、在一个信息化平台上统一运行，通过对与资金流相关的业务进行统一管控，实现业务管理和资金使用的透明化，体现“阳光操作”，使各项业务职责明确、权利制约制衡，流程顺畅、协调高效。
国电集团在推广实施基建财务内控体系后，一方面能将在长期基建管理中积累起来的先进经验进行推广，提高集团公司基建管理整体水平；另一方面能通过信息化平台实现对所属分（子）公司、电厂的基建业务进行统一管控。
监控的实时性
基建财务内控体系运行前，基建过程中各相关管理部门对投资监控不深入、不及时，投资制约浅析浅析、反馈机制不健全，未能实现对工程投资的实时反映、动态制约，也没有实现对体系运行有效性、合理性的监控。同时，由于缺乏统一的信息系统平台，各业务信息不能共享，导致各相关岗位人员之间缺乏实时、有效的监督。
基建财务内控体系运行后，一方面实现了对工程投资实际发生过程的动态监控。基建财务内控体系是“有目标、有执行、有浅析浅析、有反馈”的投资管理体系，通过实时与制约目标的对比、浅析浅析和调整，既能够动态地反映工程成本，又能够实时为决策者制定和调整投资制约对策提供可靠的信息，避开项目总投资超概算，达到制约成本的目标。
另一方面实现了各相关业务人员之间的实时监督。由于基建财务内控体系通过梳理业务流程明确了各个部门、各个岗位的职责和工作内容，同时业务流程在信息系统中实施，每个人该做什么、应该在什 么时间做、已经做了哪些工作、还有哪些工作没有做、因为谁的理由导致整个工作滞后甚至无法完成一目了然，这样就形成了“人人工作、人人监督”的工作氛围。
业务的贯通性
基建财务内控体系运行前，计划管理部门在对合同进行管理时，由于未能建立起概算与合同的对应关系，不利于以概算为目标对建设投资进行制约，导致投资超概算的情况时有发生。
财务管理部门在进行会计核算时，由于未能建立起“会计核算与概算”的对应关系，导致会计核算过程中不能及时反映投资情况，财务管理部门对投资的监督职能弱化；由于未能建立“资产与概算”的对应关系，导致工程竣工后不能及时形成固定资产。
计划管理部门对概算、合同的管理与财务管理部门对会计核算、固定资产的管理处于平行状态，未能有效贯通，财务管理难以实现对业务管理的有效反映和监督。
基建财务内控体系运行后，新体系突出“以概算为核心、以资金流为主线”，将基建过程中与资金流相关的所有业务以“概算”为核心贯穿起来，实现基建管理过程中各项业务的贯通性，保证了投资的动态制约以及财务管理的及时反映和有效监督的职能。
“以概算为核心”具体实施时有如下表现：在合同的执行过程或者说投资的发生过程中，通过“合同与概算”的对应关系将实际投资与投资制约目标—— —概算进行对比浅析浅析，实现对投资的动态制约；通过“会计核算与概算”的对应关系实现会计核算对投资的实时反映，强化财务对投资过程的监督职能；通过“资产与概算”的对应关系实现工程竣工后及时形成固定资产，顺利完成竣工决算并交付生产使用。
“以资金流为主线”就是突出基建过程中资金管理的重要作用，实现从资金预算、到资金筹集再到资金使用全过程的闭环管理。以资金预算指导资金筹集，以资金筹资制约资金使用，以资金实际使用情 况考核资金预算编制水平，避开基建资金浪费，提高基建资金使用效率和基建资金管理水平。
将基建管理过程中各项业务环节以“核心”和“主线”联系起来，实现基建业务的环环相扣，一个环节出现不足，在其它环节均有反映，这样既能保证基建业务制约的严密性，又能体现内控体系的系统性。
数据的唯一性
基建财务内控体系运行前，各个业务部门使用的信息系统彼此割裂，造成全厂计划、工程、物资和财务管理难以协调，各部门信息不对称。比如，计划管理、物资管理使用基建MIS系统，财务管理使用财务管控系统，业务系统与财务系统未能实现对接，难以保证业务数据与财务数据一致性。此外，由于基建管理过程中业务数据量庞大，导致业务数据与财务数据不一致的不足难以查清理由，管理难度较大。
基建财务内控体系运行后，对于各分项业务数据，管理部门通过信息平台，保证了各业务数据在业务源头、业务流转过程以及业务末端的一致性，有效的业务数据不会因为流转而发生差异或者错误，且通过信息平台，业务数据在各相关部门、各相关人员之间共享，通过共享也能够保证数据的正确性。
同时，对于各分项业务的统计数据，信息平台能够实现定期对各业务统计数据和分项数据进行校核，且对于同一项业务的统计数据，信息平台能够自动核对各相关部门之间的一致性，保证了业务数据的唯一性。
国电集团有关负责人表示，基建财务内控体系有效地解决了其基建管理中存在的制度执行不力、投资管理粗放、物资管理薄弱、竣工结（决）算滞后等突出不足，对提高基建管理水平进而进一步培育国电集团的核心竞争力具有重要意义。因此计划从2012年开始在系统内向火电企业、水电企业、风电企业和煤炭企业全面推广基建财务内控体系。
这套体系通过在国电集团试点单位近4个月的实际运行，“控与不控”效果对比明显，特别是凸显出的四大特点，即：管控的统一性、监控的实时性、业务的贯通性和数据的唯一性，令人耳目一新。
管控的统一性
基建财务内控体系运行前，各电厂基建期间计划、物资、工程、财务等各业务管理部门对基建工程建设目标的统一性认识不足，制度的制定、信息系统的设立以及日常业务的管理都是从部门角度出发，缺乏全局观念。上述管理现实造成工程管理过程中各业务部门管理难以协调，信息不对称，管理效率低下。
国电集团对于各分（子）公司、各电厂的基建管理主要依靠审阅文件和统计资料的方式，而各分（子）公司、各电厂的基建管理方式不统一、管理水平参差不齐，造成上报的统计资料口径不一致、内容不准确，且存在统计资料上报不及时等诸多不足，导致集团难以开展规范化、标准化的基建管理，也不利于对各项目进行统一的考核。
基建财务内控体系运行后，电厂层面规范计划、物资、工程、财务管理等各项工作，在基建项目“质量、进度、安全、投资”四大目标的统领下，将主要基建业务纳入基建财务内控体系之中，使各项业务管理规范，运行顺畅，各个管理部门既权责清晰，又协调配合。
同时，所有与资金流相关的计划、工程、物资、财务等业务活动都在明确工程总体目标的基础上，由基建财务内控体系统一规范、在一个信息化平台上统一运行，通过对与资金流相关的业务进行统一管控，实现业务管理和资金使用的透明化，体现“阳光操作”，使各项业务职责明确、权利制约制衡，流程顺畅、协调高效。
国电集团在推广实施基建财务内控体系后，一方面能将在长期基建管理中积累起来的先进经验进行推广，提高集团公司基建管理整体水平；另一方面能通过信息化平台实现对所属分（子）公司、电厂的基建业务进行统一管控。
监控的实时性
基建财务内控体系运行前，基建过程中各相关管理部门对投资监控不深入、不及时，投资制约浅析浅析、反馈机制不健全，未能实现对工程投资的实时反映、动态制约，也没有实现对体系运行有效性、合理性的监控。同时，由于缺乏统一的信息系统平台，各业务信息不能共享，导致各相关岗位人员之间缺乏实时、有效的监督。
基建财务内控体系运行后，一方面实现了对工程投资实际发生过程的动态监控。基建财务内控体系是“有目标、有执行、有浅析浅析、有反馈”的投资管理体系，通过实时与制约目标的对比、浅析浅析和调整，既能够动态地反映工程成本，又能够实时为决策者制定和调整投资制约对策提供可靠的信息，避开项目总投资超概算，达到制约成本的目标。
另一方面实现了各相关业务人员之间的实时监督。由于基建财务内控体系通过梳理业务流程明确了各个部门、各个岗位的职责和工作内容，同时业务流程在信息系统中实施，每个人该做什么、应该在什 么时间做、已经做了哪些工作、还有哪些工作没有做、因为谁的理由导致整个工作滞后甚至无法完成一目了然，这样就形成了“人人工作、人人监督”的工作氛围。
业务的贯通性
基建财务内控体系运行前，计划管理部门在对合同进行管理时，由于未能建立起概算与合同的对应关系，不利于以概算为目标对建设投资进行制约，导致投资超概算的情况时有发生。
财务管理部门在进行会计核算时，由于未能建立起“会计核算与概算”的对应关系，导致会计核算过程中不能及时反映投资情况，财务管理部门对投资的监督职能弱化；由于未能建立“资产与概算”的对应关系，导致工程竣工后不能及时形成固定资产。
计划管理部门对概算、合同的管理与财务管理部门对会计核算、固定资产的管理处于平行状态，未能有效贯通，财务管理难以实现对业务管理的有效反映和监督。
基建财务内控体系运行后，新体系突出“以概算为核心、以资金流为主线”，将基建过程中与资金流相关的所有业务以“概算”为核心贯穿起来，实现基建管理过程中各项业务的贯通性，保证了投资的动态制约以及财务管理的及时反映和有效监督的职能。
“以概算为核心”具体实施时有如下表现：在合同的执行过程或者说投资的发生过程中，通过“合同与概算”的对应关系将实际投资与投资制约目标—— —概算进行对比浅析浅析，实现对投资的动态制约；通过“会计核算与概算”的对应关系实现会计核算对投资的实时反映，强化财务对投资过程的监督职能；通过“资产与概算”的对应关系实现工程竣工后及时形成固定资产，顺利完成竣工决算并交付生产使用。
“以资金流为主线”就是突出基建过程中资金管理的重要作用，实现从资金预算、到资金筹集再到资金使用全过程的闭环管理。以资金预算指导资金筹集，以资金筹资制约资金使用，以资金实际使用情 况考核资金预算编制水平，避开基建资金浪费，提高基建资金使用效率和基建资金管理水平。
将基建管理过程中各项业务环节以“核心”和“主线”联系起来，实现基建业务的环环相扣，一个环节出现不足，在其它环节均有反映，这样既能保证基建业务制约的严密性，又能体现内控体系的系统性。
数据的唯一性
基建财务内控体系运行前，各个业务部门使用的信息系统彼此割裂，造成全厂计划、工程、物资和财务管理难以协调，各部门信息不对称。比如，计划管理、物资管理使用基建MIS系统，财务管理使用财务管控系统，业务系统与财务系统未能实现对接，难以保证业务数据与财务数据一致性。此外，由于基建管理过程中业务数据量庞大，导致业务数据与财务数据不一致的不足难以查清理由，管理难度较大。
基建财务内控体系运行后，对于各分项业务数据，管理部门通过信息平台，保证了各业务数据在业务源头、业务流转过程以及业务末端的一致性，有效的业务数据不会因为流转而发生差异或者错误，且通过信息平台，业务数据在各相关部门、各相关人员之间共享，通过共享也能够保证数据的正确性。
同时，对于各分项业务的统计数据，信息平台能够实现定期对各业务统计数据和分项数据进行校核，且对于同一项业务的统计数据，信息平台能够自动核对各相关部门之间的一致性，保证了业务数据的唯一性。
国电集团有关负责人表示，基建财务内控体系有效地解决了其基建管理中存在的制度执行不力、投资管理粗放、物资管理薄弱、竣工结（决）算滞后等突出不足，对提高基建管理水平进而进一步培育国电集团的核心竞争力具有重要意义。因此计划从2012年开始在系统内向火电企业、水电企业、风电企业和煤炭企业全面推广基建财务内控体系。