成本标杆管理在炼油行业中应用

1 成本标杆管理概述职称论文

1.1 成本标杆管理的含义

成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争能力的企业为标杆,将本企业的某些成本与这些企业进行比较,找出自身的差距,选取改善的最优对策并予以实施,在总结实施结果的基础上再展开新一轮的成本标杆管理。

1.2 成本标杆管理的主要内容

从企业的角度,成本标杆管理可分为三部分:生产经营过程成本标杆管理、组织成本标杆管理和运行过程成本标杆管理。
(1)生产经营过程成本标杆管理
该类成本标杆管理是通过集中浅析浅析生产率和直接成本的结构,并选择相应的标杆企业来进行的。在这类成本标杆管理中,定量的因素较强,如吨油加工费指标、吨油修理费指标等。
(2)组织成本标杆管理
该类成本标杆管理主要是用来比较同类企业之间的间接成本结构和人员效率两个方面。其中,间接成本是一个定量的指标,如吨油管理费用、吨油销售费用等;而人员效率则是一个定性的指标,涉及职能和设备运行中的劳动密集程度。
(3)运行过程成本标杆管理
该类成本标杆管理主要是用来改善企业的行政和计划工作程序。通常采用的基本都是定性指标,如用于业务处理方面的成本标杆指标有发货手续、处理方式、报销程序等;用于战略制约方面的标杆指标有政策制定、预算方案(这里是指编制预算的思路和原则,并非指具体的编制过程和数据)、资本配置和业绩评价等。

1.2 成本标杆法的种类

成本标杆法是一种以比较和衡量产品、服务及经营管理为基本内涵的管理策略。按榜样对象的不同可以分为以下几类:
第

一、竞争标杆法。以企业的竞争对手为榜样的标杆法。

第

二、内部标杆法。以企业内部业绩优秀的部门作为榜样的标杆法。

第三,职能标杆法。与企业同行业的重点企业或其他企业合作,以其优秀的职能运作为榜样的标杆法。
第四,流程标杆法。以最佳作业流程为榜样的标杆法,以其他企业具有周期短、效率高、环节少等特点的作业流程为榜样改善企业自身的作业流程。
本人认为依据国内炼油行业的管理近况和生产经营特点,应首先采用竞争标杆法和内部标杆法相结合的策略进行具体实施。
2 炼油行业实施成本标杆管理的必要性和可行性浅析浅析

2.1 实施成本标杆管理的必要性

根据企业竞争能力理论,每一个先进企业所具有的能力大致可分为两类,一类是在短期内易于被其他企业所模仿的能力,另一类是很难在短期内被其他企业所模仿的能力。成本标杆管理实际上就是企业针对其他企业的第一类成本管理能力进行模仿的循环往复的过程。目前,在炼油行业实施成本标杆管理的必要性体现在以下三个方面。
第一,符合目前地区公司的企业定位和中石油全面打造具有国际竞争力的跨国企业集团的要求。企业重组后,地区公司作为非法人单位,应定位为成本管理中心,在目前财务集中管理的体制下,财务工作的重点应是成本制约工作;而先进的跨国企业集团又要求必须有先进的管理策略支持。因此改传统管理为现代管理已成为当前财务工作迫在眉睫之事。
第二,通过有效的对比浅析浅析,调节制约,可推动企业加强管理,降低成本。我们实施成本标杆管理,一方面可以通过对比浅析浅析寻找自身差距,发现自身各项成本业绩指标存在的改善空间,获得切实可行的高标准成本目标,进而朝着这个工作努力。以国内某炼厂与亚太区最佳与最差炼厂为例,见下表。
如表中所列单位加工费指标,国内某炼厂目前水平为79.39元/吨,而亚太区的最高水平为71.95元/吨,差距为7.44元/吨。根据统计,该炼厂2000—2003年四年的平均吨油利润为8元,如果通过改善管理,优化资源配置,选择最优生产方案等措施,降低一二次加工环节的各种物料和能源消耗,提高炼厂整体设备利用率,以求达到缩短与标杆指标的差距、降低单位加工费水平的目的,那么炼厂的整体效益会有很大的改观。假设通过采取上述措施,使单位加工费指标达到与标杆指标相同或接近的水平,则在相同的加工规模和市场环境下,该炼厂的吨油利润可以上升到15元左右,增幅为93%。尽管在具体改善的过程中,由于受到工艺近况、管理模式和管理思路等各种客观条件的限制,不可能在短期内实现较理想的改善,但由于有了明确可行的标杆,并在此基础上进行详细的差异浅析浅析,确定可改善的节点,制定提高的措施,就为改善管理提供了方向和具体的途径。
另外通过标杆管理,可以相对地在短期内有效地降低成本。在建立成本标杆的基础上,通过对标杆企业进行浅析浅析对比,往往会发现对方很多好的可以借鉴的管理思路和先进做法,企业可以减少亲索的漫长过程,通过直接模仿或学习对方的先进经验和独到之处,从而找到降低成本的捷径。同样以国内某炼厂为例(见表),目前炼厂综合利用率指标为82.9%,而亚太区最佳炼厂该指标达到90.5%,差距是7.6%。在正常的生产经营秩序下,追求现有资产综合利用率最大是每一个管理者的重点经营目标之一,那么为什么该炼厂与亚太区先进指标比还会出现这么大的差距呢?通过细致的浅析浅析我们发现,主要有两个方面的理由:一是由于该炼厂与亚太区最佳炼厂的工艺近况不同造成的。由于该炼厂一二次加工能力不配比,一次加工规模小,二次加工能力大,造成了二次加工装置特别是四套催化装置都处于低负荷运行的“吃不饱”状态,资产利用率自然就会降低;而亚太区最佳炼厂经过严格的统筹规划,其一二次加工比例高度和谐配比,资产基本无闲置现象,炼厂综合利用率就比较高。二是由于生产管理的先进程度和平稳程度不同造成的。该炼厂2003年非计划停工次数累计达11次,累计折合停工53天;而亚太区最佳炼厂同期非计划停工次数为2次,累计折合停工7天。这也是造成该炼厂综合利用率降低的一个理由。通过与标杆企业比较,我们可以较准确地把握差距形成的理由,对由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改善;对由于工艺近况不同造成的差距,应通过总体规划的进一步完善进行循序渐进的改善,最终达到缩小差距的目的。