房地产成本经济管理模式几点深思

摘要：文章首先阐述了当代房地产成本经济管理的近况以及存在的不足，提出全面成本管理的重要性，对全面成本管理模式的内含与特性做出了详细的浅析浅析，并叙述了全面成本管理模式中的具体实施措施。
关键词：房地产；成本管理；深思
目前，我国房地产企业比较重视经营，对管理的重视是不够的，并且这种现象十分严重。现在我国房地产管理水平还相对较低，与其本身的大资产运作的地位是极其不相称的。如何加强企业的内部管理、如何提高管理水平拉升经济效益，这些不足越来越迫切的需要我国房地产企业来解决。而在开发过程中首先要解决好的不足就是成本管理不足。

一、房地产成本管理的近况以及存在的不足

1、实物与财务账面数目不一致

目前，对购买或者自建拆迁用房、商品房的内部调整或是划转自用以及在销售方面，还缺乏规范的操作程序。这样就造成了财务账面与实物数量不符的现象，例如房屋拆迁中的差价调房收入是不能直接计入账目冲减拆迁成本的，等等这些不足都出自管理的不规范。成本核算的真实性大打折扣，使得成本管理中的可靠依据也变得相当缺乏。

2、无法及时获取成本核算的依据

在房地产企业工程项目中，必须先获取施工单位开出的才能进行成本核算。对于施工承包单位，如果要开出就得先缴纳营业税、附加税、所得税，而如果房地产企业不能及时的支付款项给已经基本完工的工程，施工承包单位就不给。由于房地产企业不能及时的取得施工方开出的正式，进行成本核算时就会致使成本核算缺乏真实性。这就会给企业在经营决策上造成影响。

3、成本的分摊随意或不分摊

没有根据实际用途对用于拆迁商品房的成本进行转出，而在用来支付不同成本对象时的同一笔费用，有时相关科目根本就不做分摊。由于成本费用分摊随意性过高，造成工程成本核算脱离了企业经营实际，在提供成本资料资料上，缺乏真实性、完整性。

4、设立成本核算对象时不够规范

按理来说，应该依据成本项目核算的内容来设立成本对象。例如：住宅小区建设的开发项目，应该在“开发成本”科目下按照合同或者工程名来设立不同的成本核算对象。有的房地产企业却将原本应该归属于同一工程的项目分成了好几个成本核算对象，这样成本项目费用的归集就反映不出项目投入情况的真实性。致使成本资料缺乏科学性、真实性、可靠性，影响着企业经营的决策。

二、推行全面成本管理的重要性

对于房地产企业来说，是以最大化的利润为运营目标的。房地产企业开发项目是一种商业行为，也就是说要有经济收益的。而开发项目的质量、进度目标都是围绕着成本指标来进行的，所以说成本管理无疑至关重要的。随着施工企业的中标，在合同签订后后，合同也就确定下来。房地产企业要想获得最大化的经济效益，就只有抓好项目成本管理，做到对成本的切实制约和最大化的缩减。目前市场变得越来越规范化、透明化了，这就对开发商的项目管理策略提出了更高的要求。对于房地产行业来说，开发项目变得困难了，现实是残酷的，那些成本管理不当、资金实力薄、不太讲究信誉的企业必将在这个市场中难以存活最后被淘汰出局。这样项目成本管理的重要性就凸显出来了，采用先进的、科学的项目成本管理策略，施行全面成本管理已变得越发重要起来。

三、全面成本管理的内含与特性

房地产公司开发项目全面成本管理的定义为：房地产公司全面成本管理是在一度环境下贯穿于房地产开发项目管理活动的一个整个的过程，它涉及到项目的投标、中标签约、前期的设计施工准备、整个施工过程、竣工的验收、工程决算中的各个环节，在全过程中都力争耗费的最大化缩减，以获得最大化的经济效益为目标的一项动态管理制约活动。而成本制约内容包括对人工费用、材料费用、机械设备使用费用等等这些实物成本的合理缩减。
当代房地产企业开发项目全面成本管理的内含与特性主要体现在以下几个方面：
1）成本分层归集与核算
房地产企业应当实施项目管理制及部门制。按照施工特点和要求，房地产企业应当具备以下几个部门：策划部、设计规划部、质量部、项目施工部、销售部、人力资源部、用户反馈部等等。每个部门对各自的成本进行管理，然后再统一到项目经理部。体现全面成本管理中的全员成本管理的特性。
2）做好阶段性的成本制约与反馈工作
房地产开发投资生产项目，其产品拥有生产周期长的特性，涉及到的部门也比较多。因此，在不同阶段都要对各个环节成本管理做出相应的成本制约措施。这也开展房地产开发项目中全面成本管理的基本要求。同时，还应在各个阶段、各个环节对成本管理的反馈意见的进行收集和整理，将这些信息及时的反馈给项目经理层或者是企业最高管理层，这样做的目的是为了保证全面成本管理能顺利进行。另外还需要做好单项工程的成本归集工作，这样便于核算和浅析浅析工作的进行。体现出全面成本管理中的全要素以及全过程成本管理的特性。
另外，在房地产企业开发项目的全面成本制约与管理中，同样也不可忽视了施工质量与进度方面的制约管理。

四、全面成本管理模式的原则

1、例外管理的原则

在西方国家，企业经营者在管理上要求人们把注意力放到那些不正常的不足上，通常这些不正常的不足都是很关键的不足。例外管理原则就是特别针对成本指标日常制约中的“例外”进行管理，在“例外”的确定标准中，通常注重“例外”的重要性、可控性、特殊性。

2、整体性原则

在全面成本管理的整体性原则中，将房地产公司开发的全过程作为一个整体来看，要求各级各部门在各个阶段各个环节都要按照整体性原则来进行管理，每一阶段中的各个小阶段、小环节都要做到整体性原则的统一管理。

3、成本效益原则

用成本效益原则来测评房地产公司的全面成本管理系统，要求全面成本管理系统所带来的效益超过投入建立、完善该系统的耗费。

4、开源、节流相结合的原则

成本管理的重点在于开源、节流的双管齐下，开展价值管理工程，继续加强成本管理的质量。对公司的内部潜力进行努力开掘，创增收节支的大氛围。同时对成本效益进行浅析浅析，把公司的成本、业务量、利润有机的结合起来，真正实现利润的最大化为，做到最佳成本、最佳产销量，使成本管理发挥出它的作用。

五、全面成本管理模式中的具体实施措施

1、建立成本管理网络

全面成本管理系统是一项复杂的管理工程，必须具有坚强的领导班子。房地产公司应当设立一个成本管理系统中心，由公司的经理直接来领导。作为公司成本管理与制约的中枢，负责起整个公司的成本管理计划、协调、组织、监督、考核等工作，对公司的经营效益承担全责。在各个项目部成立一个以项目经理为领头羊的成本管理、制约小组，对本项目的成本起到规范的管理工作，同时也将承担起本项目成本管理工作的全部责任。依次往下发展，就是班组长将承担起本班组的成本制约的全部责任。公司的成本管理部门为每一个项目部提供服务，同时也对每一个项目部进行监督，这就需要项目部与管理部做好协调沟通工作。

2、加强成本教育提高全职工的成本意识

全面成本管理工作涉及的面比较广，包括产品的设计、技术、生产与管理等各个方面。因此，房地产公司必须对职工进行培训，将成本理念深入贯彻到设计、技术、生产领域中的每一个职工，树立全公司全职工“成本责任人人有责”的成本意识，真正做到成本制约的全面性。

3、建立成本责任体系

在房地产公司内部，各级单位、各个部门都施行成本管理责任制度。成本的分级管理包括以下两个方面的内容：
1）正确地处理公司成本管理中心与下属各级各单位在成本管理与制约中的关系。以总部为主，明确各级经各位成本管理的内容，将二者有机的结合起来。
2）正确处理公司财务部门与其他各级各单位业务部门在成本管理与制约中的关系。公司成本管理中心要将财务部与生产部、技术部、劳资部、设计部等部门的工作有机结合起来，使财务职能贯穿与整个公司，从而使整个公司的成本管理制约工作在财务部得到明晰。

4、全面成本管理模式下评估体系的建立

房地产公司开发项目需要一个标准来衡量全面成本管理是否合理，所以，就应该建立一个评估体系，科学的对全面成本管理体系进行考评。考评公司的全面成本管理体系的工作是否做到位，切实落实到工作中的方方面面；是否与公司实际近况相符合；是否与公司的发展方向相符合等等。这个评估体系可以窥探出公司全面成本管理体系的不足，有助于公司全面成本管理体系的进步，同时对公司全变成本管理体系的改善方向具有指导作用。
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