银行管理会计全面实施

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间: 2022-09-07 05:01:31 版权:用户投稿原创标记本站原创
管理会计全面实施工作要求从总、分、支行以及前、中、后台等多个层面多点推进,同时,要求从机构、条线、客户、产品等多个维度加强综合应用,并力求将管理会计与具体DE经营和管理实践相结合,以取得实际成效,概括来说,就SHI要“多点推进、综合运用、提升成效”。在具体实施过程中,从理念到实践不可避免地会遇到一些困惑和问题,下面就从管理会计DE职能定位、价值定位、同业定位、实践定位等几个方面谈谈对一些问题DE认知,供大家参考。
会计职称论文高级会计师,高会评审,财会论文,工业企业制造企业商业外贸房地产建筑施工交通,行政事业单位,医院,学校,高校财务管理,会计教育教学论文论文写作指导论文发表:论文主要服务对象为:职称评定论文发表、毕业论文、其他需要。 种类为: 论文和写作后并发表论文。
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职能定位:从特定领域走向功能放大
管理会计一般称为“内部报告会计”,SHI与财务会计并列DE、着重为改善经营管理、提高经济效益服务DE一个会计分支,也可通俗地说SHI为“管理”服务DE“会计”。作为“经营型会计”,管理会计主要履行预测、决策、规划、控制和考核等职能,目DE在于解析过去、控制现在、筹划未来,而且这三个方面往往要紧密地结合在一起,综合地发挥作用,最终形成一种综合性DE职能。
管理会计虽然在国际上得到广泛DE运用,但至今仍没有形成统一DE模式,实施DE内容和效果会随管理者DE需求不同而有较大DE差异。在国际、国内各家商业银行DE具体实践中,管理会计DE职能定位也各有不同,基于其服务对象和目DE不同,大致可为三种类型:一SHI将管理会计建设为分析决策系统;二SHI将管理会计建设为绩效评价系统;三SHI将管理会计建设为客户营销系统。但管理会计在银行DE应用范围实际上远远不限于这些领域,无论SHI后台DE绩效管理、价值管理以及战略管理,还SHI中台DE定价管理、风险控制,以及前台DE市场细分、客户营销等,都需要有管理会计DE定量分析来支持。事实上,管理会计系统提供了全面DE分条线、分产品、分客户DE精细化赢利分析信息,可以支持各类决策和管理。
基于上述认识,我们将中信银行总行管理会计系统定位为:“SHI一个通用、客观、透明DE精细化盈利分析平台”,并没有将管理会计DE应用局限于某个特定DE领域,为中信银行总行全面实施管理会计打开了空间。我们认为,管理会计DE实施,不仅仅SHI一个信息系统DE建设问题,更重要DESHI要通过管理理念DE提升和管理方法DE创新,全方位、多层次地发挥其在经营管理中DE作用。
价值定位:提升前、中、后台DE管理成效
金融危机后,世界各国监管机构及国际组织都进行了深刻DE反省,同时,为了增强整个金融体系DE稳定性,避免危机再度爆发,国际、国内监管机构已着手对原有监管架构和规则进行重大变革,监管要求都在进一步趋严。银监会目前构建DE新监管框架不仅在指标体系上与国际接轨,而且在资本DE“质”和“量”以及实施DE时间和力度上要求更为严格。同时,除了最低资本约束外,还派生出杠杆率、流动性、动态拨备等其他相关监管要求。
新DE监管框架DE出台,预示着银行业DE发展将步入一个全新DE历史阶段。年初,陈小宪行长在工作报告中谈工作体会时,高瞻远瞩地指出“资本管理SHI现代银行经营发展DE重要前提;监管新规SHI现代银行经营发展方向DE重要指引”,并据此提出了“转型、提升、发展”DE经营指导思想。综合看来,在外面监管发生重大转型和资本硬约束DE背景下,以往商业银行过于依靠规模驱动DE增长模式将难以为继,银行业必须及时转变商业模式和强化价值管理,通过“内涵式发展”全面提升自身发展能力和核心竞争力。内涵式发展,就SHI要通过加强内部管理,向管理要效益,在资源自律性约束DE前提下,通过强基础、练内功,自觉改变单纯DE规模导向,追求有效益DE规模增长,推动经营管理模式DE转型和核心竞争力DE提升。比如在贷款规模受限DE情况下,如何加强客户定价,实现以价补量;在资本约束DE情况下,如何构建产出高效DE发展模式等,这些都SHI一些具体体现。
这些管理靠什么?从一定角度上看,靠DE就SHI管理会计系统。管理会计系统SHI目前全行最综合DE管理信息系统,作为银行精细化管理平台DE系统中枢,它全面、有效地整合了FTP系统、风险资产计量系统、信贷管理系统等多项管理信息。按照曹国强副行长DE讲法,就SHI:管理会计系统SHI商业银行实施价值管理和战略管理,以及实施科学市场营销策略不可或缺DE综合性、精细化DE管理平台。在去年全行管理会计推广会上,曹副行长就提出:面对日益激烈DE市场竞争,谁能先人一步,谁就取得了竞争DE先机;谁能技高一筹,谁就能持续提升银行DE核心竞争力。
未来商业银行DE发展必然SHI以资本管理为核心,以价值创造为导向,全面实施管理会计,就SHI要充分利用先进DE系统平台与丰富DE信息资源,加强对所有价值创造节点DE识别与分析,围绕价值管理切实提升前、中、后台DE管理成效。由此可见,管理会计对中信银行总行未来经营管理以及持续保持竞争优势必将发挥至关重要DE作用。
同业定位:分析本行管理会计DE优势和劣势
推行管理会计体系,不仅SHI要顺应追求价值管理和价值创造理念DE世界潮流,而且也SHI商业银行管理实践DE必然要求。目前,国内各银行都在加大管理会计系统DE建设和实施力度,总行管理会计团队今年也先后对部分同业进行了实地调研,并参加了商业银行管理会计应用DE专题经验交流会。总体来看,在管理会计DE体系架构和实际应用方面,我们已经具备一定DE比较优势,推动DE力度和广度也领先于同业,尤其SHI通过去年DE试点推广以及今年DE全面实施,管理会计DE应用价值已在不断显现;但在管理会计DE数据基础和系统效率方面,中信银行总行与同业相比仍存在一定差距,尤其SHI在数据完整性以及报表时效性等方面,招商银行等同业借助技术手段已有了较好DE发展。具体比较以下几个方面:
1。体系架构方面。中信银行总行通过融入资金转移定价、费用分摊、信用风险评级、风险资本计量等管理工具,实现了银行经济利润DE多维度衡量,相对国内部分股份制银行仅计算“毛利润”或“粗条线”DE做法,中信银行总行管理会计架构体系完整,分析模型更为合理,符合国际先进银行DE管理实践。
2。制度配套方面。为推动和指导管理会计实践,在配套制度方面,中信银行总行先后推出了《中信银行分部门费用核算指导意见》《中信银行费用精细化核算管理办法》《中信银行管理会计业绩划分联系审议管理办法》等多项管理制度,规范了费用核算DE流程,细化了核算DE精度,厘清了业务划分DE规则,并为条线间业绩划分DE分歧提供了有效DE解决机制。相对于国内同业普遍偏重于系统建设DE做法,中信银行总行管理会计DE制度配套更加完善。
3。费用分摊方面。费用分摊SHI管理会计理论界DE两大难点之一,目前,中信银行总行虽然在“费用分割核算”方面做了大量DE工作,但在“费用打包分摊”方面还略显“粗糙”,仍有优化DE空间。从同业情况看,招商银行通过在源头设置较细DE成本中心进行了费用归集,同时借助数据仓库等手段实现海量业务动因DE采集,费用切分DE精细化程度较高。在此方面,我们需要按照作业成本法理念,充分结合中信银行总行DE实际情况,通过细分成本类型及其成本动因,进一步提高费用分摊DE精准性。
4。基础数据方面。目前,国内同业大都形成了统一DE数据平台或数据仓库,数据质量基本可满足管理会计需要,而中信银行总行目前在客户级数据完整性方面,与同业相比仍有一定差距。通过我们DE前期努力,虽然部分数据DE缺失问题和质量问题已得到突破性进展,但要彻底解决此方面DE问题,还需要在强化全行数据治理工作DE基础上,通过加强全行ECIF系统DE建设和核心系统DE升级来逐步完成。
5。系统效率方面。目前,中信银行总行管理会计报表出具时间为每月15日左右,从满足分行及主线DE实际经营管理需要看,时效性仍待提高。从同业情况看,招商银行等多家同业已借助数据仓库等手段,将报表出具时间显著提前,中信银行总行目前也正在启动一个管理会计优化项目,目标就在于进一步优化系统蓝图,提高系统时效。
实践定位:在实践中发现问题,解决问题
管理会计SHI一门实践DE艺术。一方面,只有将管理会计DE理念、方法以及结果具体融入到日常DE市场营销和管理决策中,才能切实发挥其价值发掘和策略谋划作用;另一方面,管理会计系统也需要在我们DE具体实践中不断地优化和完善。在具体实践中,需要做好以下几个方面DE工作:
1。领导重视,全面引导。领导重视和参与程度,SHI能否做好管理会计DE关键。总行在布置今年管理会计全面实施工作时,强调要求各单位领导要高度重视,一把手亲自抓,确保管理会计实施工作取得成效;同时,要求落实好管理会计全面实施工作组月度例会制度。从实际情况看,凡SHI领导重视DE,均取得了丰硕DE运用成果,比如杭州、重庆、济南、广州、郑州、武汉、总行营业部等分行以及零售银行、公司银行、小企业中心等业务条线均形成了可以“实战”DE成功案例,取得DE成果令人振奋。
2。找好抓手,考核驱动。管理会计DE实际应用,除了通过加强宣导、统一思想和领导重视外,还需要找好具体驱动DE抓手。在具体工作中,可以将管理会计应用模型与资源配置、审批权限、业绩评价等管理手段结合起来,督促和引导更多DE部门和人员关注管理会计,并借此不断更新管理理念、创新管理方法。比如重庆分行设计了“产品资本效率标杆”模型,设定不同DE“标杆”,并与相应DE业务授权挂接,取得了很好DE实效;又如总行营业部推出了“经济利润计算器”和“营销费用计算器”,将管理会计成果转化为定价和资源配置DE工具;再如杭州分行通过管理会计数据对现有客户进行了大量DE分析,并提出挖掘现存客户价值远比获取新增客户DE价值要大,据此明确了客户定位,提出“双5%”DE达标目标。
3。过程推进,重在实效。管理会计DE系统建设和推广SHI一个持续、渐进和动态DE过程,管理会计实践应用也SHI如此。我们不能因为管理会计系统目前还存在一些欠缺问题,比如局部数据不规范、不健全,数据时效比较滞后,条线分割矛盾等等,就有抵触心理或消极应付,固守等、靠、要DE惰性思维。管理会计系统必然SHI在实践过程中不断磨合和完善DE,其本身功能也需要通过系统阶段性DE优化,来满足不断延伸DE新增需求,这就需要全行上下DE积极参与,任何问题DE反馈和疑问思考对管理会计DE持续优化和未来发展都至关重要。
4。共建共享,全面交流。管理会计全面实施SHI一项全员参与和应用DE工作,需要全行共同研究和实践,绝不SHI某个部门能独立承担DE。只有全员参与、共建共享、努力实践,管理会计DE价值才会凸显并持续焕发活力。在此过程中,基础数据需要不断规范和完善、业务划分和费用分摊DE规则也需要不断磨合,更重要DESHI管理创新和业务协作DE意识需要不断增强,其中DE每一个环节都需要我们深入参与、扎实推进。
为了推动管理会计全面实施工作,总行还将加强对管理会计应用成果DE总结和评比。通过“成果库”DE建设,不断丰富、积累和完善管理会计在各个层面DE应用成果,并定期组织分行和条线DE业务培训和成果交流,同时,可以根据实际情况,采取分行互评和总行核准等方式,设立一些奖项,比如最佳建议奖、最佳实践奖、最佳创意奖、最佳组织奖等,对管理会计实践中DE突出人员可授予管理会计专家称号,并组成专家组织,参与总行系统DE持续优化。