浅论共赢制造型企业人工成本共赢系统初探学年

摘要：国内外经济环境日趋复杂，波动性日益加剧，人工成本易涨难压。毋庸置疑，我国虽是制造业大国，仍不是制造业强国。在不确定的未来，接踵而来的是人口红利消失、物价波动加剧、分配政策易变等挑战。本论文研究如何构建一个共赢的人工成本管理体系，实施前瞻性管理，以提升产品竞争力和员工竞争力。
关键词：人工成本管理 共赢体系 模式转型

一、国内制造业人工成本管理挑战

我国虽已是制造业大国，但一直存在以下挑战：一是产业属于劳动密集型，工人多；二是处于价值链低端，利润薄；三是订单预测准确率低，变数多，等等。人工成本占企业运营成本比例大，一旦管理不到位，将直接影响企业利润和产品竞争力。会计论文摘要
除内在因素外，宏观经济的不稳定也是挑战。例如CPI大幅波动，各地最低工资近几年持续上涨等等。另外，为了共享发展成果，十八大提出了实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标。多项因素作用下，企业人均工资上涨趋势不可逆转。
而企业内部的人工成本管理，更多停留在事后统计，欠缺事先管理。预算管理、滚动管理和绩效管理的不到位导致企业效率低下，组织无价值膨胀过快，冗员增多，人工成本浪费加剧。人工成本总额不断增加，而员工薪酬水平无竞争力的矛盾时时困扰企业。
产业结构、宏观经济和政府政策等所带来的挑战，企业只能积极应对。企业只有建立一个共赢的人工成本管理体系，才能进行预应式管理，实现企业和员工共赢。

二、制造型企业人工成本影响因素盘点

有效管理制造型企业人工成本，需先从不同视角深入分析影响人工成本的因素，以便发现浪费成本的真因，提前采取有针对性的预防措施。以下从三个视角盘点影响人工成本的因素。

1.人工成本预算主体视角看影响因素

集团企业通常存在不同发展阶段的业务，不同发展阶段业务的人力资源策略不同，而影响人工成本的因素不同。

2.人工成本项目视角看影响因素

制造型企业的人工成本项目构成通常如下：人工成本总额=薪资+公司福利+法定福利+培训经费+工会经费+劳务费+经济补偿金+其他人工成本。从人工成本的表现形式，可以分为显性成本和隐性成本，在所有的成本构成项目中，薪资和公司福利属显性人工成本；法定福利、培训经费和工会经费等项目属于隐性成本。不同人工成本项目的影响因素如下：
（1）不同薪资项目的影响因素
（2）不同福利及其他费用的影响因素会计学论文网
从以上看出，影响人工成本因素主要有两个，业绩高低和人数多少。业绩因素主要可以通过强化业绩管理来管理人工成本；人数因素可以通过强化人数管理来管理人工成本，人数多少直接体现在劳动效率的高低，而决定劳动效率高低的因素有企业的技术水平和员工素质及效率。因此，从人工成本项目视角看，提高劳动效率是实现共赢管理的关键。

3.员工构成类别视角看影响因素

从企业价值链角度分类，制造型企业岗位包括有形价值链岗位和无形价值链岗位。从人员弹性分类，销售业务和工人岗位的人员调整弹性较大，可根据业务量变化进行动态调整，其余岗位比较刚性，难于短时间内随业务量变化同步调整。
（1）一般制造型企业的有形价值链岗位
（2）一般制造型企业的无形价值链岗位
人员较为刚性的岗位，影响主要因素是组织，组织扁平化和精简是最有效的管理手段，配置刚性岗位人员时要执行从紧从严原则，分步配置。人员较为弹性的岗位，需要强化与业绩的联动管理和滚动管理，特别是成熟成长业务，管理好弹性岗位人工成本是共赢管理的关键。

三、制造型企业人工成本管理现状及问题毕业论文范文 会计

国内制造型企业的人工成本预算主要采取“人到钱”的模式，即先有定编定员，再依据定编定员核算人工成本。此模式，属正向预算，亦属于自下而上的预算模式。以下从预算编制和滚动管理两个方面分析。

1.制造型企业人工成本预算编制现状

为更好剖析“人到钱”预算模式在编制过程中的问题和风险，以下从编制流程六个节点切入，分析各自的内容和风险点。
现流程在执行上的风险：在预算方案设计节点，缺少依据集团不同业务的发展阶段的分类管理，“一刀切”的方式过于机械；在人员预算编制节点，组织膨胀和流程加长，导致管理与专业人员增加；业务目标预测准确性低导致人员计划偏离度大；在人工成本编制节点，人员计划不可控，导致人工成本预算不受控，难以精准管理；年度预算结果论证节点，事业部关注人员和人工成本总额，集团关注效率目标，相互之间产生博弈；年度预算报批节点，预算报告只体现人工成本与人员总量，缺目标实现的保障；年中预算调整节点，上半年未完成的业绩容易滚动至下半年，导致业务虚高，人员配置虚高。
按“人到钱”的预算模式在执行中不变异，需要三个前提条件：要有标准化的组织、流程和岗位；市场预测准确度高，计划偏离度低；管理人员具备预算滚动管理能力。若不具备以上三个条件，“人到钱”的预算模式容易走形式，对实际工作缺少指导性，甚至会误导决策，最终造成人员和人工成本的损失，导致企业利润下降。实践经验，企业同时具备以上三个条件较为困难，成熟与成长业务“人到钱”模式并不是一种共赢的模式。

2.制造型企业人工成本滚动管理现状

滚动管理即是动态管理，一旦人工成本预算输入条件发生变化，需对人工成本总额进行重新核算，以提升人工成本与业务间的契合度。以下对人工成本滚动管理的五个节点分别进行说明和分析。
预算滚动管理流程往往存在以下风险：在业务计划N+3滚动管理节点，因年初目标的虚高，导致业务计划完成率低，偏离度大；在人员计划N+3滚动预算节点，因月度业务计划预算准确度低，导致人员配置存在虚高；在冗员及人工成本损失核算节点，业务部门不积极主动核算人工成本损失，即使代替其核算，业务部不一定认同；在制定并实施减损关差措施节点，即使制定了关差计划也不一定积极行动；在实施效果评价节摘自：毕业论文格式要求http://www.328tibet.cn
点，缺少定期跟踪与兑现，只是简单评价。在人工成本管理环节，业务经理缺乏积极主动性，不愿意在人工成本预算和人工成本滚动方面多花精力，是因为企业缺少一个共赢的人工成本管理机制。

四、人工成本管理体系的转型路径会计系毕业论文范文

在充满挑战的时代，制造型企业只有加强对人工成本进行有效管理，在一个共赢的人工成本管理平台上，才能避免人工成本浪费与人均薪酬无竞争力的矛盾。转型的目标就是要同时实现人工成本总额竞争力和员工薪酬水平竞争力，达到企业和员工共赢。
如何进行共赢管理，是企业财务和人力共同面临的问题。对预算编制流程和滚动管理流程切入分析，若要改变现状，实现企业和员工共赢，企业迫切需要对人工成本管理体系进行转型。以下从预算主体、预算模式、预算指标、滚动管理、闭环考核等角度阐释人工成本共赢管理体系转型的路径。

1.人工成本预算主体分类转型

制造型集团企业，按行业划，存在多个不同行业；按区域划，存在不同区域中心或海外区域；按企业发展周期，有企业战略投入期、成长期和成熟期。为能够更贴近业务，人工成本预算主体以企业发展周期进行设置。颠覆传统“一刀切”的设置方式，实施差异化预算模式管理，更能有的放矢，进行结构化管理。预算主体的分类管理是实施人工成本共赢体系管理的必要条件，不分类就不易消除隐性浪费。

2.人工成本管理指标体系转型

人工成本管理顺利从粗放管理转向精细管理，首先要建立人工成本预算管理的指标体系。建立有效的指标体系，就要先明确各项运营指标和监控指标的定义与使用范围。运营指标，是指在预算编制和滚动流程中，指标值的大小直接决定预算多少，是预算流程中的核算指标；监控指标是预算执行的评价指标，评价预算执行后的结果及问题，不作为预算编制和滚动直接关联的指标。同一指标在不同阶段起不同作用，运营指标也可以作为评价指标，用来评价预算执行的结果及问题。
其次要确定指标目标值编制的原则和方法。建立成长型与成熟型业务的指标之后，重点需要确定各指标的目标值。确定目标值的参照系主要有标杆公司的指标值、过去五年的指标值、行业中位增幅水平等等。通过对比分析现状和目标的差距，确定追赶和超越的策略，并制定有竞争力的分阶段目标。

3.人工成本预算模式转型

实现人工成本有效管理的目标，需要不同预算主体采取不同的模式，实施有针对性管理。
（1）“钱到人”模式
适用于成熟期企业，属逆向预算模式，通过锁定薪资回报率、劳动效率，依据年度业务目标，确定人工成本总额及人数。管理关键点是强化业绩目标管理，事先确定薪资回报率，并在过程中滚动管理。
核算方法：第一步，确定薪资回报率目标；第二步，核算人工成本总额，人工成本总额=业务目标÷薪资回报率；第三步，核算人数，人数=人工成本总额÷人均人工成本，其中人均人工成本依据薪酬策略事先确定目标。税务会计毕业论文范文
（2）效率提升”模式
适用于成长期企业，亦属逆向预算模式，对标标杆单位劳动效率，并确定阶段性劳动效率指标，以效率核算人数，再核算人工成本。管理关键点是强化劳动效率的分阶段竞争力目标，逐年提升关差。
核算方法：第一步，确定劳动效率目标；第二步，核算人数，人数=业务目标÷劳动效率；第三步，核算人工成本总额，人工成本总额=∑（不同类人员人数×不同类人员人工成本水平）。
（3）“人到钱”模式财务会计专业本科毕业论文
适用于战略投入业务，属于正向预算，通过业务、流程、组织和项目的分析，对标标杆确定到岗的人员总数和结构，并核算人工成本。管理关键点是强化人力预算与业务的契合度管理，避免超前配置与滞后配置。
核算方法：第一步，定组织，确定战略投入业务的组织架构；第二步，定岗，依据组织和流程，确定岗位架构；第三步，定编，确定不同岗位的人数；第四步，定额，确定战略投入业务的人工成本总额，人工成本总额=∑（不同类人员人数×不同类人员人工成本水平）。

4.人工成本滚动管理转型

人工成本滚动管理的关键是将预算的管理指标分解至各部门和负责人，并进行定期滚动与预警，不同类型的预算主体同样采取不同的滚动管理方式。
（1）战略投入业务预算滚动
战略投入业务处于业务价值发现和开发期，未进行直接价值创造，无价值产出数据，滚动管理如同预算编制管理，从定组织、定岗、定编和定额四个步骤进行滚动管理。一旦业务进度调整，人员配置进度要及时跟进调整。对人员配置计划按业务进度进行滚动管理，是为了避免出现业务拖期，造成人员超前配置，进而影响人工成本超额支付。成功滚动管理的关键点在于人员配置节奏与业务发展节奏保持一致。
（2）成长和成熟业务预算滚动
成长业务以劳动效率为主进行年度预算编制，成熟业务以薪资回报率、劳动效率和人均人工成本为主进行年度预算编制。两种类型预算主体，年初将指标分解到各部门和各负责人。指标的分解落地有两个作用，一方面是用于预算的滚动管理，另一方面是用于绩效管理。业务计划采取N+3滚动管理，各部门负责人对每月的人工成本和人员，也同步进行滚动管理，结合锁定的薪资回报率和劳动效率进行3个月滚动，滚动管理的目的在于预测，提前排查风险并采取措施。通过滚动管理工具来达成人工成本共赢目标，需要配合人员压缩或扩增措施，多元化用工措施。
年中实施滚动管理时，“率”和“额”要同步管理。对“率”的滚动：结合年中业务目标上调或下调，重新核算薪资回报率。在核算薪资回报率时，依据不同岗位的弹性程度，设置不同修正规则；对“额”的滚动：使用新修正的薪资回报率目标和业务目标，重新核算人工成本总额。以下假定年初业务目标为Y，业务目标调整幅度为X，非常弹性岗位修正系数1，较为弹性岗位修正系数0.7，非常刚性岗位修正系统0.5，则滚动规则如下：

5.人工成本管理的闭环考核机制

组织一把手的主动管理意识，是进行人工成本有效管理的关键，因此，需要事先建一套人工成本的激励和约束机制，提升责任人的经营意识。成长与成熟类预算主体，采取的是逆向预算，各负责人在指标完成情况下，业务可以自主用人。当人工成本挣不出发放额时，要有抵押贷款的机制，让管理者有关闭问题的压力；当人工成本有结余，可以自主分享。在目标管理方面，部门负责人需要对薪酬回报率、劳动效率和人均人工成本的目标负责，并纳入绩效指标体系进行定期管理、定期承诺和定期评价。
尽管企业充满各种挑战，只要事先建立人工成本共赢管理体系，就可以做到积极应对，对风险进行有效管理。成功实施人工成本共赢体系，同时实现人工成本竞争力和员工薪酬竞争力，就需要人力资源部协同财务部，从人工成本管理的体系和模式上进行转型。人工成本的预算主体、预算指标体系、预算模式、滚动管理和闭环机制全部转型到位，才能实现效率的良性循环，真正做到共赢管理。
参考文献
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