简析困境全面预算管理困境与解决策略

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-01-09 版权:用户投稿原创标记本站原创
1009-4202(2013)08-000-02
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控和执行结果的评价,帮助管理者有效地管理企业、实现战略目标、实现企业价值最大化。作为现代企业管理的重要手段,企业内部控制的重要方法,目前,我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性,希望通过推行预算管理来加强企业内部控制,提高企业的管理水平和经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为企业管理者亟待解决的问题。

一、企业全面预算管理存在的主要问题

企业全面预算管理主要存在以下四个方面的问题:

1.全面预算缺乏企业战略导向性,预算目标短期化会计毕业论文

目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有企业战略的环境下实施全面预算管理,不可避免地导致短期经济行为,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略难以融合,各期编制的预算指标衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预算效果。
事实上,预算和战略是一种互动的关系,战略管理决定了预算管理,预算管理需要战略作为引导才能得以发展;预算管理对战略管理进行支持和修正,如果没有预算的支持,战略也不具备可操作性。从实质上分析,预算管理的过程就是围绕战略调研、战略制定、战略执行、战略控制与评价等阶段而采取的一系列措施的全过程。

2.全面预算的编制粗糙,方法单一。

主要体现在编制年度预算前,对全年工作缺乏充分的预测与详细的规划,编制的预算先天不足,再加上年度中间开展计划外工作或上新项目时不考虑年初经费预算,致使年初预算失去了应有的约束力,导致年度中间预算追加频繁,使单位在很多时候面临较大的资金压力。特别是编制项目预算时,有业务项目名称,但无相应的预算经济指标列支内容。致使在预算执行过程中缺乏相应的监控依据,一些项目经费成了预算单位调控预算经费的蓄水池,普遍存在挤占项目预算补充经费预算的情况;同时预算编制的简单粗糙和不确定性,给预算的审核批准、预算的执行、预算的监督、预算业绩考核等带来了很大的困难。
在预算编制方法上,简单运用零级预算或增量预算等单一预算编制方法,没有根据经济业务特点和预算项目的性质采用多种方法相结合的方式,造成预算缺乏科学性,影响预算的执行和评价。

3.全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持

全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证,也是全面预算管理得以实施的载体,犹如人体的骨架,在企业管理中起到支撑的作用。全面预算的实施贯穿企业生产经营的全过程,涉及销售、采购、生产、研究开发、人力资源等所有部门,不是财务部门一个部门的工作。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。

4.预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全

目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象,在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与,而在对预算执行进行和预算控制时,其涉及面就明显缩小,这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用,投资与成本随意调节,寅吃卯粮,造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

二、解决对策

1.树立正确、科学的全面预算管理理念

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程,不只是管理层所关心的工作,是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。集团要有效实施全面预算管理,首先要树立正确,科学的理念,即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识,方向一致,预算管理才能实现良好的经营效果。因此,企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来,这样既可以体现员工的主人翁精神,提高员工的工作积极性,也可以促进各种信息在更广的范围内交流,使预算编制中的沟通更为细致,增加预算的科学性、整体性和可操作性,同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。在预算管理的流程上,预算管理作为一种全面管理行为,必须由公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

2.注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

在全面预算管理的实施过程中,企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。作为一个企业,应该形成自己明确的发展战略目标,并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。以此为基础编制各期的预算,可以使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础,长短期结合。在企业战略既定的前提源于:论文格式模板下载http://www.328tibet.cn
下,企业年度预算必须依据年度战略目标,同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素,调整确定下年度预算指标,这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性,又可以避免上级决策“鞭打快牛”。

3.以完善“三个结合”为切入点,提高预算编制的科学性

(1)固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合,对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等,采用固定预算编制,强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用,采用弹性预算编制,强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制,改变过去那种单一的模式,细化完善了预算的内容,丰富了管理的方式,做到了收支配比。 (2)增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本,但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本,重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合,对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用,根据整体的预算盘子,及时进行调整和综合平衡,确保预算的约当进行,强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用,则采用零基预算的编制方法,上级给多少,就编制多少,上面给下多少,就花多少,与历史数据脱钩,强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合,使预算更贴近实际。
(3)定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点,缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点,具有持续性。根据这个特性,在预算的编制中,把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来,在“一切收入进入财务的笼子,一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理,做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时,又强调未来的发展,解决管理中重短期,轻长期的问题。

3.设置全面预算管理部门,构建科学合理的多层级预算管理组织体系。

全面预算是企业全方位的计划,体现在企业的一切经济活动以及供、产、销各个环节,贯穿企业生产经营的全过程,涉及销售、采购、生产、研究开发、人力资源等所有部门,不是某一个部门的工作。从组织者及执行过程控制的范围看,预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的。它是一个综合性的管理系统,具有极强的部门协调功能,而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的。预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门的权限。企业全面预算应单独设立职能部门进行管理,在出资人和董事会及下属预算管理委员会、预算办公室等多层级组织体系下开展工作。其中,出资人是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构,负责根据公司发展战略的要求,审查整个公司的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算办公室是日常管理和决策执行组织;预算单位是具体预算的执行者,负责组织、管理和协调本单位的预算工作。

4.建立严格而完善的预算执行与控制体系

完善的预算执行与控制体系的主要内容是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位则应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算,层层落实财务预算执行责任。同时,企业要严格执行经核定的年度财务预算,切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购以及产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督,明确超预算资金追加审批程序和权限,并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测,及时分析预算执行差异的原因,以采取相应的解决措施。