关于管理模式我国企业集团财务管理方式有着不足及策略

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间: 2022-09-07 03:39:54 版权:用户投稿原创标记本站原创
【摘要】财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提。深化财务改革,构建与企业制度相适应的财务管理模式是重要的,然而随着企业集团规模的扩大,财务管理的难度也随之增大。企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。如何突出财务管理的地位和作用,应对企业集团财务管理存在的问题是非常必要的。
【关键词】企业集团;财务管理模式

一、企业集团财务管理模式简介

财务管理模式是指在一定社会环境下,对企业财务关系和财务管理活动的各种要素按照一定逻辑进行综合描述,反映各种要素基本特征及其内在联系,是企业在资金筹集、运用、收回、分配等过程中对财务目标、财务环境、财务组织、财务观念、财务制度、财务战略等要素的综合描述。
企业集团财务管理模式主要有以下三种:集权式财务管理模式是一种“垂直”的管理模式,财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分的财务决策权。母公司下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司;而分权式财务管理模式指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动,只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权,建立彼此各自独立决策、独立经营、独立管理、独立核算的财务体制;集权型与分权型是两种极端的管理模式,极端的集权,必然导致集团财务机制的僵化。相反,极端的分权,又会使子公司在失控的状态下过度追求局部利益,使企业集团公司整体利益受损,由于上述的两种模型出现了比较明显的缺陷,这种模型才应运而生。

二、我国企业集团财务管理模式存在的问题

(一)财务管理观念落后

当前企业集团公司面临着的是一个全新的财务管理环境,但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束,部分企业集团的财务人员的观念比较滞后,尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上,就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想;反映在财务管理实践中,便是产生了许多不科学的做法,比如说筹资时不权衡资本成本,不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬,不分析流量等问题。

(二)企业集团财务管理目标不明确

任何管理都是有目的的行为,财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中,通过组织财务活动,处理财务关系所要达到的目的。从根本上说,财务目标取决于企业生存目的或企业目标,取决于特定的社会经济模式。企业财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业理财活动是否合理的基本标准。它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。我国企业集团是多法人的企业联合体,集团内部存在多个法人主体,这些主体的财务目标往往不能明确,难以达成一致,造成企业内耗增加,对企业集团的发展极为不利,影响了财务运作的实现效果。

(三)财务控制制度不完善

根据对一些企业集团的调查显示:随着企业集团组织规模日益扩大,原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足企业现有需要,缺乏必要的规章制度;集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象,部门副职较多,而应该承担责任的正职多为,延缓了效率的提高,影响了企业业绩的提升;财务会计业务中容易发生舞弊的主要涉及财产物资的进出与收发、的收付与领用、费用的发生与报销、支票的借领与使用等,因此需要实现不相容职务的分离,但有些企业为了节约人工成本,往往一个会计人员身兼数职,容易产生财务信息失真的风险,不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题。另外,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前控制和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后,对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定出全年的几个总括性目标,而没有进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的财务预算。因此期中预算与经营业绩比较也就难以进行,事中控制等于空谈。

(四)财务信息不对称

企业集团大部分都存在跨地域经营的现象,没有先进的信息技术和先进管理方法的引导,导致信息传递不及时,造成很多问题不能及时发现和解决;信息不透明,源于:电大毕业论文http://www.328tibet.cn
集团成员从各自的利益角度出发,不愿提供相关信息,人为制造信息孤岛;信息不真实,从各层面截留信息,报喜不报忧,从而使会计报表的真实性受到影响,同时社会审计走过场,使得汇总起来的信息普遍失真,企业经营风险难以得到有效控制。

(五)资金管理不合理

企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,导致流量不平衡;有的企业尚未建立健全预算管理制度,预算不切合实际,指标控制不科学,预算的监控力度薄弱,预算管理制度难以落实。另外,在资金集中管理的需要与内部多级法人资金分散占用的现实,这种矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。这个问题表现在:子公司多头开户严重,资金管理失控;资金占用不合理,货款拖欠,产成品资金有增无减,周转缓慢,企业信用和盈利能力下降。

三、完善我国企业集团财务管理模式的对策

(一)转变观念,树立新型财务管理思想会计方面论文

首先,注重生产技术向注重财务管理转变,当然,以财务为导向的企业集团管理模式,并不是说不重视生产技术,然而在企业集团发展到一定规模之后,财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。其次,企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变,正确处理好财务管理与会计管理的关系,进一步发挥各自的作用,主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来。会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务,为财务决策提供信息支持;财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等,从更广阔的空间展开工作,更好地为企业服务。最后,传统财务管理侧重于财务的核算管理,要转变为新型财务管理模式,企业的各级员工都应转变原有的基本观念,学习新的管理思想和管理理论,充分认识现代社会经济环境的变革和企业财务管理创新的必然趋势,进行创造性思维,树立新型的财务管理观念。

(二)确立符合现代企业集团的财务管理目标

财务管理的目标取决于企业的目标,所以财务管理的目标和企业的目标是一致的,创立企业的目的是盈利。根据现代企业财务管理理论和实践,财务管理目标的发展主要有利润最大化、资本利润率最大化或每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点。通常情况下,公司的价值等于股权资本的价值加上债务的资本价值。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标,更能揭示市场认可企业的价值,这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求,考虑了资金的时间价值和投资的风险价值,有利于克服企业管理上的片面性和短期行为,同时也有利于社会资源合理配置,实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为企业集团财务管理的目标。

(三)加强企业集团财务控制制度建设会计学学年论文

财务控制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分,应贯穿于企业集团生产经营的全过程,企业集团不仅要重视事后控制,更要关注事前控制和事中控制,要编制据以控制管理的月份、季度、年度财务预算。建立起贯通母子公司的财务控制机制,这样母公司才能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动,从而增加收益。以集权为主有效分权的财务管理模式控制制度是在企业统一筹划、监控之下的运行系统、通过建立有序的运行系统、多元的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益,把实现企业持续发展的企业价值最大化作为集团财务管理的统一目标,并以此目标为约束,对所属公司的财务完成情况及时进行监控,严格实施激励、约束机制。

(四)加快建立信息化,完善企业流程

一方面要加强企业集团各方的财务信息沟通,做到双向反馈。另一方面要建立管理信息化、完善企业流程,企业集团管理信息化进程是指从单项业务计算机化到企业部门电算化再到企业集团整体信息化最终达到整个社会信息化的进程。如果对企业实际流程进行抽象划分,通常可以分为三种主要流程分别为:业务流程、会计流程和管理流程。其中,会计流程是企业流程中最重要的组成部分,它是连接业务流程和管理流程的桥梁,负责从业务流程中采集数据,经过加工后生成企业管理活动所需的信息,支持企业的管理活动。然而这三种流程并非独立存在,而是互相联系、互相依存、互相作用的,所以要完善企业流程。

(五)建立健全的资金管理体制

资金是财务管理的核心,企业集团的血液,资金流转的起点和终点都是,其他资产都是资金在流转中的转化形式,资金流动的好坏对于企业的生存和发展至关重要。筹资管理方面,母公司在预测基础上,研究集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集,须在集团内部筹集,并由母公司财务部门负责此项业务。投资管理方面,在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权决定一定金额以下的投资项目,但比例要进行一定的控制。母公司应重视对投资项目的跟踪管理,规范子公司投资行为。预算管理方面,母公司根据集团发展规划,提出公司中长期计划目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各子公司,子公司要根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制年度预算,上报母公司审批,母公司据以汇总编制集团公司总预算,并下达给公司。在预算执行过程中,母公司应根据情况,实时跟踪监控,保证预算目标的完成。
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