简述商业银行商业银行全面成本管理初步初探

摘 要：加强和持续改进成本管理工作是每一个企业谋求生存的主要保障，是企业发展的基础，也是企业追求高经济效益的根本途径。推行全面成本管理可以有效地实现成本管理的目标，促使企业经营步入良性循环。本文从我国商业银行内开展全面成本管理的必要性出发，探讨了在我国商业银行内开展全面成本管理的具体措施，旨在结合我国银行自身的发展特点，探索出一条成功的全面成本管理途径。
关键词：商业银行 全面成本管理 机会成本原理 全面成本预算机制 责任中心

一、全面成本管理应该管什么

成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲。可见，成本管理不是单纯的节省支出，更多的是需要对成本管理带来的机会成本进行管理。所以，全面成本管理重点对以下两个方面进行管理：

(一)利用机会成本原理，优化成本列支结构，提升高效率投资支出所占比重

商业银行成本支出一般包括费用性支出和投资性支出两个方面：费用性支出指列支后将不会带来任何收益的支出，例如水电费、电信费等；投资性支出指为了获得更多的流付出的成本，例如宣传费、招待费等费用。其中，费用性支出又可分为基础运营费用、管理费用等费用性支出，投资性支出又有高回报率和低回报率之分。综合来看，成本支出有三个方向：一是成本支出后能够实现更多的收入盈余；二是成本列支满足基础运营的需要；三是成本列支是一种耗费性支出。可见，全面成本管理需要全面衡量各种支出事项的机会成本，优化成本列支结构，在满足基础运营费用的基础上，提升高效率的投资性支出，利用投资性成本支出与收入的弹性关系，创造更多的收入。

(二)在同等的条件之下，尽可能降低成本损耗，建立低成本竞争优势

在产品、服务、相同的前提下，成本越低，就可以获得更多的利润，也可以通过降价提升竞争力。成本节约具有重要的价值，全面成本管理就是通过调动全员对成本全方位、全过程进行管理，节省不必要的支出，将有限的资源用于支持银行战略、业务发展和激励员工。

二、如何开展全面成本管理

(一)在全员中树立全面成本管理理念

全面成本管理不仅包括费用成本，还包括资金成本、税务成本、风险成本、机会成本等所有的成本管理。要推行全面成本管理，首先必须在全体员工中树立全面成本管理理念，让全体员工主动关心全面成本管理。同时，全面成本管理不是单纯的节约，而是通过有效管理提升成本支出效率。

(二)建立全面成本预算机制，消除以历史数据为基础的预算模式弊端会计学开题报告范文

预算是成本控制的核心和基础，只有预算到位才能建立起各范围全面成本管理责任目标，并对各责任中心成本管理能力进行考核评价。在传统的成本管理手段中，预算一般采用历史数据，采用历史数据具有简单、快捷的特点，但是对于前一会计期间成本控制好的责任中心获得的预算指标也随之下降，使成本控制好的单位变相受到惩罚，从而制约了各单位成本控制的积极性。为此，建议从以下方面推进全面预算机制：
1.根据各项费用特点进行分类定义，根据各项费用支出动因建立费用标准成本。标准成本建立就是通过精确的调查、分析和技术测定，核定各项费用的应该成本，建立起衡量成本开支的尺度。标准成本必须具有目标性、科学性和稳定性，制定过程需要考虑各类相关因素实际情况。通过标准成本，建立起各责任中心成本预算的价值尺度，不仅建立了全面预算的基础，最重要的是可以克服采用历史数据预算的弊端，体现出成本预算的标准性和公正性。
2.根据各项标准成本，建立各项费用全面预算机制，将各项费用预算到各责任中心。由于标准成本建立了单位事项成本的价值尺度，通过对相应事项的数量进行统计，就可得出各责任中心预算成本。

(三)精确计量各责任中心、条线和大类产品成本，为成本管理分析和考核激励奠定基础

商业银行经营的成本发生于经营管理的全过程。落实成本责任，首先要回答的是“应该由谁承担”、“承担多少”的问题。成本核算与分摊是全面成本管理的重要环节和衡量条线绩效的重要组成部分，只有精确地核算各责任中心成本，才能对各责任中心成本控制能力、盈利能力等做出准确的判断。所以，推进全面成本管理应该精确计量各责任中心、经营条线和大类产品成本，为成本管理分析和考核激励奠定基础。

(四)建立成本控制考核激励机制和分析机制

强化全面成本管理，必须要落实到“责任”二字。只有明确责任意识，将权、责、利有机地结合在一起，将成本控制的责任分解到每一个环节，建立有效的激励约束机制，使各责任中心围绕各自的经营活动，主动实施自我控制，形成良性循环。要落实全面成本管理责任制：首先，需要明确责任主体，划分为责任中心和汇总责任中心，使责任主体明确；其次，需要明确责任主体的责任范围，划分全面成本管理责任范围是全面成本管理的重点和难点，通过制定标准成本和全面成本预算后，各责任主体和责任范围将会清晰明确；然后，需要建立成本控制考核激励机制，将成本管理责任制落到实处，成本控制较好地责任中心能够获得相应激励。

三、关于成本管理的具体建议

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电子银行业务具有不受时间和空间限制的特点，通过电子银行可以24小时在任何地方获得非金融服务，一方面可以满足客户对金融服务的需求，另外一方面可以通过电子银行交易增加银行收入，同时电子银行具有交易成本低的特点。所以，建议在费用配置方面加大对电子银行业务发展的投入，引导客户消费习惯，从而替代银行部分柜面业务和拓展银行市场占有率。会计专业论文下载

(二)根据不同岗位需求优化人力资源配置，降低人力费用成本和机会成本

人力资源是企业竞争力的核心，人力费用成本在银行成本支出中占有比较大的比重，建议从三个方面优化人力资源配置：一是柜台操作人员使用形象气质较好、操作能力强的大专、中专生，在满足岗位工作的同时具有引进成本较低的特点；二是建立技术过硬的专业技术团队和卓越的管理团队，合理界定专业技术人才和管理人员待遇，避免人才流失带来的机会成本。

(三)在不降低价值创造和基础运营的基础上优化流程，减少和杜绝不必要的成本列支

成本信息的归集、分配和计算要依托流程，成本控制和成本降低要依托流程，成本管理对战略的支持也要依托流程。最根本的，是因为成本是在流程中产生的。可见，流程优化是全面成本管理能力优化的关键，所以全面成本管理需要不断优化流程，去掉不必要的成本列支，达到最终节约成本的目的。

(四)重视机会成本管理，利用成本杠杆支持战略和业务发展

由于成本支出具有多样性特点，相同的成本列支可能带来不同的利益流入，这就是不同列支方式的机会成本，所以在成本预算时需要对各种事项进行比较分析，使成本配置实现帕累托最优。在成本列支时，不能单纯衡量目前付出了多少成本，更重要的是要衡量单位成本支出后在未来能够带来多少收益，对未来带来收益更多的成本需要加大投入。考虑项目投入未来带来的收入和假设未来重新投入的机会成本。
参考文献：
严华麟.现代银行会计基础[M].中国物价出版社，2002.
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[3]黄克义.商业银行加强全面成本管理的策略选择[J].金融纵横，2009.
[4]李蕾.新形势下我国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2011.
责任编辑：杨再梅