谈浅谈浅谈地勘单位财务管理与制约系统
本站原创 随着行业资产管理体制的逐步理顺，地勘单位的财务管理面临许多新问题，建立一套行之有效的财务管理与控制体系、提高财务管理水平势在必行。
2.理财主体地位不明确。计划经济时代的地勘单位，事业编制，无权理财。市场经济时代的地勘单位被推向市场，地勘单位有筹资自主权、投资自主权以及收益分配自主权，此时地勘单位便成为市场运行中具有独立意义的理财主体。但在实际的理财过程中，由于长期受到计划经济体制的影响，地勘单位并没有认识到主体地位的重要性，并没有根据企业发展的需要用好筹资、投资及利润分配的自主权，筹资渠道单一，以能否筹集到资金作为考虑问题的第一要点，不计成本、不计风险、不思偿还，甚至不考虑有关财经法规的限制等，靠要的思想严重。在投资上，投机色彩表现得十分浓厚，很少按科学投资决策方法进行可行性立项论证，仅凭经验、凭直觉上项目，许多地勘单位在不同程度上将投资支出直接或间接，不合理甚至不合法地转化为消费支出，投资活动与所有者权益的丧失或者所有者资产的流失似乎成为一种解不开的纽结。事业单位的编制固然重要，但把太多的注意力放在保住事业的牌子上，与企业的大方向是背道而驰的，藐视市场的苦果最终还是自己吞。
财务管理组织体系是地勘单位财务运行的主体，地勘单位的各项财务活动都是通过这一体系得以实现，该体系具体又分为财务管理体制和责任会计制度两部分。财务管理体制是地勘单位财务管理权限划分和财务管理机构设置的体系制度，它一般与一个单位的组源于：大专毕业论文范文http://www.328tibet.cn
织机构设计密切相关，是财务管理正常进行的组织保证。
财务管理监控体系是地勘单位财务运行的必不可少的组成部分，是保证各项财务活动正常进行的约束手段，是实施财务管理目标的合理保证。地勘单位应按照成本控制中心的职能定位，具体通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，建立分队的财务责、权、利体系。
1.授权控制。分队在一定授权范围内相对自主运营，在授权范围以外的财务事项，则要报队批准，形成大队与分队之间的授权管理资产。其相应的责任是保证资产的安全完整和安全运行，通过运营资产创造价值。资金支出授权。在资金集中统一管理的前提下，大队根据分队的实际情况，依据所处的地理环境、施工难易程度、青苗赔偿请况、施工进度，统筹安排资金支出。
2.预算管理。预算是大队对分队实施有效财务控制的重要手段。大队通过预算确定分队成本费用控制目标和资金开支额度，以规范对分队的权责利安排。分队应根据每一次生产任务编制生产成本、依据施工所在的季节预计青苗赔偿额度报大队备案。预算管理体系运作的核心是责、权、利体系，所以必须保证每一个层次责、权、利安排的有效性。各生产部门，是检查并考核其年度绩效指标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束其总体运营；在其内部管理生产各环节，检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等内部责任目标，同时也要制定与预算权责相匹配的人事制度和激励约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目落实到个人。
3.会计核算。要结合地勘企业的实际情况，按照新企业会计准则的要求，重新设计会计科目体系和会计报表体系。在日常工作中注重搜集相关资产的市价，技术更新、自由资金的成新度，未来流量及贴现率等信息。重新修订企业财务管理制度和会计核算制度，使得企业的经济业务和事项完全按新企业准则的要求进行确认、计量和披露。
4.审计控制。完善企业内部控制制度，重点要完善对外投资、工程项目、对外筹资和担保等内部控制制度，做到防范风险、科学决策、责权结合、奖惩并举。
建立有效的授权控制、预算管理、会计核算、审计控制制度，有利于形成有效的财务管理体系，体系中的四个方面是相互联系的，授权控制是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算是事中和事后控制，审计控制则是检查监督整个财务系统。无论采取何种财务管理模式，核心是明确、有效的逐级责权利安排。明确就是目标尽可能量化，有效就是责、权、利对等，监控全面，激励和约束机制完备。
一、地勘单位的企业化
纵观地质勘探单位的历史发展，他浓缩了国家经济体制改革的历程。在计划经济时代，是全额预算拨款的事业单位，隶属于政府部门，生产活动经费由国家统一安排和划拨、有剩余上缴，不够用再向上要。财务管理活动的中心内容是按照国家的统一标准使用经费；1997年国办37号文的颁布使地勘单位开始实行属地化、企业化、社会化的改革政策，企业经营重点就是在断奶之后找市场，以经营开拓和生产为中心，是典型的生产型管理，财务活动只是辅助性的后勤活动。随着国家对地勘队伍管理体制改革的深入，地勘队伍改革的目标是与政府彻底脱钩，成为市场主体，建立符合现代企业制度要求的有限责任公司或股份公司。在保持和强化地勘的主业优势的基础上，进行多元化的投资，逐步形成了以大队为核心的主体企业，涉足工程设计、施工、勘察、劳动服务及其延伸产业的企业集团。二、地勘单位财务管理问题
1.管理体制上，统、分关系处理不当。地勘单位面临着市场经济环境的适应问题，表现在还没有把握好统与分的平衡问题。要么统的过死，各部门、项目组、所属企业职工的积极性不高，对事业的发展和单位的财务状况漠不关心；要么财权分散，大队财务科难以统筹调度，难以对各项目、各所属企业及部门进行有效地管理和监督；上下之间信息不畅通造成财务管理的混乱局面。例如，地勘单位所属的二级承包单位存在两种倾向：当承包指标可以超额完成时，核算上就留一手，搞隐匿利润；当承包指标可能完不成时，就搞虚假利润，造成虚盈实亏，潜亏严重等。这些问题都是财务管理体制不顺造成的。2.理财主体地位不明确。计划经济时代的地勘单位，事业编制，无权理财。市场经济时代的地勘单位被推向市场，地勘单位有筹资自主权、投资自主权以及收益分配自主权，此时地勘单位便成为市场运行中具有独立意义的理财主体。但在实际的理财过程中，由于长期受到计划经济体制的影响，地勘单位并没有认识到主体地位的重要性，并没有根据企业发展的需要用好筹资、投资及利润分配的自主权，筹资渠道单一，以能否筹集到资金作为考虑问题的第一要点，不计成本、不计风险、不思偿还，甚至不考虑有关财经法规的限制等，靠要的思想严重。在投资上，投机色彩表现得十分浓厚，很少按科学投资决策方法进行可行性立项论证，仅凭经验、凭直觉上项目，许多地勘单位在不同程度上将投资支出直接或间接，不合理甚至不合法地转化为消费支出，投资活动与所有者权益的丧失或者所有者资产的流失似乎成为一种解不开的纽结。事业单位的编制固然重要，但把太多的注意力放在保住事业的牌子上，与企业的大方向是背道而驰的，藐视市场的苦果最终还是自己吞。
三、构建地勘财务控制体系
在以队为中心的财务管理体制下，分队的财务权力是管理资产，财务责任是为大队创造价值，并根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的奖惩。在目前大队对所属分队统一管理与分级管理相结合的总分管理体制下地勘单位财务管理的目标应确定为：财富最大化，建立集权、分权相结合、统一领导、分级管理的财务管理模式。统一领导的含义：就是统一财经方针政策、统一财务规章制度、统一财务收支计划、统一资金调配。分级管理的含义。分级管理是地勘单位财经工作和财务收支在建立健全财经规章制度、明确各单位责、权、利关系和单位用以领导的基础上，根据财权划分，事权与财权相结合的原则，由大队和各分队进行分级管理。分级管理是深化地勘单位改革，从财务的角度明确责、权、利关系的重要举措。但分级管理并不意味着大队各单位可以各自为政，其前提是统一财务管理体系与财务管理监控体系，二者相辅相成共同履行着地勘单位财务管理的功能。财务管理组织体系是地勘单位财务运行的主体，地勘单位的各项财务活动都是通过这一体系得以实现，该体系具体又分为财务管理体制和责任会计制度两部分。财务管理体制是地勘单位财务管理权限划分和财务管理机构设置的体系制度，它一般与一个单位的组源于：大专毕业论文范文http://www.328tibet.cn
织机构设计密切相关，是财务管理正常进行的组织保证。
财务管理监控体系是地勘单位财务运行的必不可少的组成部分，是保证各项财务活动正常进行的约束手段，是实施财务管理目标的合理保证。地勘单位应按照成本控制中心的职能定位，具体通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，建立分队的财务责、权、利体系。
1.授权控制。分队在一定授权范围内相对自主运营，在授权范围以外的财务事项，则要报队批准，形成大队与分队之间的授权管理资产。其相应的责任是保证资产的安全完整和安全运行，通过运营资产创造价值。资金支出授权。在资金集中统一管理的前提下，大队根据分队的实际情况，依据所处的地理环境、施工难易程度、青苗赔偿请况、施工进度，统筹安排资金支出。
2.预算管理。预算是大队对分队实施有效财务控制的重要手段。大队通过预算确定分队成本费用控制目标和资金开支额度，以规范对分队的权责利安排。分队应根据每一次生产任务编制生产成本、依据施工所在的季节预计青苗赔偿额度报大队备案。预算管理体系运作的核心是责、权、利体系，所以必须保证每一个层次责、权、利安排的有效性。各生产部门，是检查并考核其年度绩效指标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束其总体运营；在其内部管理生产各环节，检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等内部责任目标，同时也要制定与预算权责相匹配的人事制度和激励约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目落实到个人。
3.会计核算。要结合地勘企业的实际情况，按照新企业会计准则的要求，重新设计会计科目体系和会计报表体系。在日常工作中注重搜集相关资产的市价，技术更新、自由资金的成新度，未来流量及贴现率等信息。重新修订企业财务管理制度和会计核算制度，使得企业的经济业务和事项完全按新企业准则的要求进行确认、计量和披露。
4.审计控制。完善企业内部控制制度，重点要完善对外投资、工程项目、对外筹资和担保等内部控制制度，做到防范风险、科学决策、责权结合、奖惩并举。
建立有效的授权控制、预算管理、会计核算、审计控制制度，有利于形成有效的财务管理体系，体系中的四个方面是相互联系的，授权控制是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算是事中和事后控制，审计控制则是检查监督整个财务系统。无论采取何种财务管理模式，核心是明确、有效的逐级责权利安排。明确就是目标尽可能量化，有效就是责、权、利对等，监控全面，激励和约束机制完备。