谈管理者项目管理者成本制约中影响

摘 要：随着经济的不断发展，施工企业也变得越来越多，这就要求在施工项目中成本控制需要得到很好的管理，施工成本控制管理得到一个健康的发展，能够实现项目成本的最小化，使企业的利润达到最大化，这对于企业来说是一个比较有力的保障。因此，控制管理成本在项目成本控制中起到的作用非常重要。严格控制管理好成本这对于一个企业来说，能够限制企业的项目成本的支出，能够不断地提高经济效益，能够不断地在竞争中处于一个有地位，有着非常重大的意义。在一个企业中，一个项目的制定策划，需要项目的管理者进行调查研究，不断的进行探讨，再决定能够支出的成本，这样就能够减少在项目的成本方面存在差错，能够有利于企业的利益发展。同时，项目管理者对于一个企业项目来说，在这里的作用非常大，能够控制管理好成本，能够让企业减少损失，能够使企业不断的获得最大的利益，促进企业不断的发展。项目管理者在企业的经济效益中一直占有着重要的角色。关键词：项目管理者；成本控制；项目管理；影响质量
简介
项目成本管理是一个企业在发展过程中的一个非常重要的因素，它能够满足项目的工期和质量的完成，同时也能够让项目在合理正常的发展情况下能够采取一切有效的手段和措施，让项目的成本不断的缩小，不断的实现项目的成本实现最小化，也能够让企业的施工利益不断地得到最大化，是企业在发展的过程中能够不断地提高竞争的手段，增加企业的形象。在施工的项目管理工程中实行和运用成本管理控制的制度与方法，能够使企业在发展中具有依据，做到发展的过程有理可讲，有据可依。同时，限制了成本的支出，能够提高企业的经济效益，提高项目的管理水平，让项目在一个正常的轨道中不断的发展，同时，也能够提高员工的积极性，不断的创造出更多的财富，不断的为企业创造摘自：毕业论文下载http://www.328tibet.cn
更大的利益，促进企业不断的发展，让企业有一个良好的风气。这就需要管理者在项目成本控制管理中能够发挥一个很好的作用。
1 施工企业项目管理控制的内容
为了不断地提高施工企业项目管理能够不断地提高效率来实现项目的目标，项目负责的基础在于项目的经理，以项目经理为基础，对其项目的内在的问题进行不断地调查取证，不断的进行研究，让问题的出现都能得到很好地解决。让项目不断的按照内在逻辑规律不断的进行有效的有计划，有组织的进行协调和控制，来适应内部及其外部环境，不断地提高施工的工作效率，让施工的生产要素变得更加的合理配置，能够得到优化的处理让施工能够保持一个平衡型，不断的发展，不断的进步，不断提高企业的经济效益。利用现代化的管理技术与手段，不断地提高科技含量，让施工变得更加的科学化，合理化，从而实现项目目标和使企业能够获得一个良好的综合效益，不断地提高竞争力。施工的项目管理能够使项目实现质量上的最优，促进质量不断提高，在所规定的时间内，能够让工程费用对于项目能够进行全过程、全方位的规划、组织、控制和协调，不断地促进项目不断的发展，提高经济效益，增加利润。
2 实现企业利润最大化
为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点：

2.1 必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

2.2 建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
2.3 控制人力、物质资源的消耗资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。

2.4 内部承包合同中必须明确奖惩办法

在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。
3 结束语
总而言之，一个工程项目的顺利完工不是一个部门和施工单位单独努力和施工的结果，我们要有综合的眼光，适时地把整个工程的设计和具体实施以及建成后的售后管理工作有机结合起来，让它们的效用最大化，产生有利的条件来切实保证施工人员和使用人员的安全性。例如，在建设一座高层建筑时，设计师不能仅仅根据已有的数据来盲目的设施图纸，必须经过实地考察，了解当地的风土人情，符合人们的精神需求。另外，一线施工人员也不能根据原有经验私自开工，要在监管人员的统一调配下施工，而且相关原材料的进场要经过严格的检验，只有这样才能切实保证人们的生命安全和国际财产安全。
参考文献
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