研讨注塑注塑企业成本精细化管理

摘要：本文以长虹注塑公司为例，探讨成本精细化管理在企业的应用。
关键词：注塑 成本 精细化
注塑行业主要为家电、汽车及日用消费品提供零件配套服务。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，大多数注塑企业都将眼光放在了围墙之内，狠炼内功，通过精细化管理来提高产品竞争力。长虹模塑公司（以下简称MS公司）就是其中的典型代表。

一、背景分析

(一)生产经营环境

MS公司属于“三高一低”的注塑行业。首先是资产投入价值高，属于劳动密集型产业。“一低”则是指产品附加值低，高投入没有带来高产出，只能挣取微薄的加工费，产品增值空间小。会计毕业小结

(二)成本管理现状

长期以来，MS公司都是以分厂为核算单元、月度为核算周期进行实际成本核算，下月初方能提供上月的产品制造成本数据，不能满足生产经营需要，没法做到全员、全过程、精细化的系统管控，财务定位也只是停留在数据处理上，成本管控职能履行缺乏有效手段。

二、解决方案

以工段（班组）核算为手段，细化核算单元、缩短核算周期，及时反映经营成果。通过实施全员、全过程、精细化的成本管理，促使各业务单元根据核算结果，及时发现生产制造中存在的问题及制约因素，找到解决对策，从而提高生产效率、降低制造成本，全面提升内部基础管理水平，最终使生产经营持续良性运行。

三、推进过程

精细化管理是个系统工程，关键目标是“细化核算单元、缩短核算周期”，而实施路径则是分厂模拟经营、工段核算和班组承包。在此过程中，财务负责组织推进和考核，促进全员参与、共同改善、持续优化。

(一)分厂模拟经营

本部塑料厂作为生产型责任中心，对其可控的成本、费用、效率、质量、交期负责，承担分厂层面的模拟利润作为绩效指标。分厂模拟核算的关键是内部结算；为此，MS公司制定了三项基本原则：市场导向原则、行业先进原则、内部对标原则。
对于充分市场竞争的产品（产业），按不同客户制定相应的内部结算系数，以市场竞争取得的倒推内部结算；对于一些目前没有充分竞争的产品线，但存在行业标准的向行业先进水平（如加工周期、合格率）看齐制定内部结算；如果异地分子公司有类似产品生产的，以异地公司的最高水平作为标杆制定内部结算。

(二)工段核算关于会计专业的论文

分厂模拟经营只是将本部经营目标向生产厂进行了有效分解，传导市场压力，部分实现了“细化核算主体”，但是并没有真正做到“缩短核算周期”，对工段、班组和基层员工的影响比较有限。为了切实推进精细化管理，提高投入产出数据的准确性和及时性，确保物资安全，降低生产成本，MS公司决定开始实行工段核算。

1、核算内容

工段核算主要是将工段可控的材料、能源（主要是电耗）、辅料等纳入核算，按旬、按月及时反映工段盈利水平，以保证分厂模拟利润目标的实现。下面将主要以工段材料核算来进行介绍。

2、具体要求

⑴每日工作
注塑工段：制定每日生产计划，经分厂生产计划员审核后交物料班，生产计划力求准确，不得随意更改；按照分厂规定及时填写每班次的生产、废品、废料和浇口信息， 交废料时，必须在《废品单》上填写机型后交物料班；交接班时物料盘存；对于新产品，或者技术状态更改的产品，注塑工艺要及时主动提供定额（或者更新数据）。
物料班：加料工分机床、分塑压生产班次填写《加料记录》、《放料、加放料记录》，放料条件是当普通产品两天内无生产计划时加料工就要对该机床进行放料；对每日物料结存进行盘存；加料工在交接班时，记录每台机床料斗剩料刻度。
财务统计：工段统计每日录入加料、放料、加放料、生产、废品废料、浇口的重量和数量，并核实数据的准确性；及时录入工艺定额，无工艺定额的产品，在当日向塑压工艺主管反馈《定额征询单》；抽查物料盘存情况；检查加料工加料是否规范。
⑵每旬工作
注塑工段：在旬末与物料班进行料斗余料盘存交接，时间安排在每旬末的次日早上8： 00 — 8： 20，在此期间物料班要对所有机床的料斗余料进行盘存，塑压工段不得压制产品，保证压制数与加料数在同一时刻截止；同时，由注塑工艺组织注塑工段和物料班落实财务提供的《工段物料消耗投入产出对比分析表》，进行物料盈亏分析，针对分析结果（比如废损超标）采取具体的改进措施，组织本工段人员实施。
财务统计：监督和物料班料斗料旬盘存工作，并录入《机床料斗料盘存表》；核算每旬材料消耗实际成本和定额成本，形成《工段物料消耗投入产出对比分析表》并报送分厂领导、各塑压工段及相关工艺技术人员；根据实际和定额对比情况实施奖罚。会计的学年论文
⑶月度工作
注塑工艺在月度最后两个工作日内，对塑压基础数据进行复核，复核无误后提供给统计作为定额核算的依据；向注塑工段和物料班提供次月的《塑压产品标准压制量表》，以便塑压生产工段进行单班压制产量考核和物料班加料。
工段统计核算每月塑压工段材料消耗实际成本和定额成本；财务对精细化工作开展情况在周检查和旬通报的基础上，按月进行总结改进，对实施过程中暴露的核算问题、管理问题给予解答、协调，并提出明确规范，对实施中的亮点给予推广。

(三)班组承包

班组是企业最基层的经营细胞，由于无法将班组损益直接地展示出来，班组长也无法影响员工的薪酬分配，也就不能主动带领班组员工实现利润创造；班组的活力和积极性也没有被充分调动起来。
为了改变这种状况，MS公司提出了班组承包改革，通过细化核算模式，实现班组投入产出和损益结算要求，建立以班组损益为核心的班组分配新机制。
总之，MS公司通过实施精细化管理，不仅取得了直观的降本成果，也有效调动了公司高层、中层和基层各级人员的主动性和创造性，真正做到了“市场导向、管理推动摘自：学报论文格式http://www.328tibet.cn
、全员主动”，深度拓展了公司的生存发展空间，充分体现了公司“同创共享”核心理念，促进了企业文化建设。这也为同处注塑行业的其他企业提供了可靠的借鉴和参考。