简述中美中美政府审计人力资源管理比较
本站原创 摘要：美国政府责任署（GAO）通过人力资源管理获得了重生，组织绩效和员工绩效，工作满意度和团队合作能力均得到了提高。本文试图从中美政府审计人力资源管理情况比较入手，分析存在的差异，借鉴GAO先进的经验做法，并对我国审计机关的人力资源管理提出相应对策。
关键词：政府审计 人力资源管理 比较研究
美国的政府审计制度是从英国移植过来的，但却不断改进，发展出了美国独有的政府审计制度。美国政府责任署一系列的改革提升了组织的绩效，尤其是人力资源管理改革成为联邦机构的典范。它设计并运用最好的人力资源管理制度，在可能的人选中吸引、聘请、激励和发展最具有才能的人。
（一）战略规划导向和法律保障。GAO始终关注着什么样的人力资源才能支撑组织战略。各项人力资源管理制度的安排与政策的出台都同GAO的战略发展目标相一致。并做到将战略目标层层分解落地，与员工对接。GAO推行人力资源管理的背后有两部重要的法案支撑。2000年，《GAO人事弹性法案》获得通过，GAO获得了弹性多元的人事职权，给GAO吸引、发展、留住人才创造更多机制提供了空间。2004年，《GAO人力资源改革法案》将GAO从联邦雇员薪金系统中分离出来，赋予GAO更多的薪金支付权。这两部法案给GAO带来的变化主要体现在以下几方面：1.买断工龄为员工提供自愿离职或提前退休补偿；2.改变永久常任制，由绩效、技能和组织需要程度决定员工去留而不是资历；3.自主决定为科学、技术和专家岗位等高层次员工增加工资福利，取消不论绩效高低每年加薪的惯例，将绩效与薪酬绑定。这些措施保证了GAO稳定地吸引人才的能力。为了吸引人才，GAO还提供新进员工安家费，给未满三年联邦服务的雇员20天的带薪年假等。
（二） 胜任力导向的人力资源开发。GAO之所以能够连续被评为联邦机构“最佳雇主”，员工满意度较高，这与它切实关注每一个员工的发展相关。每一个新员工入职时就启动职业发展项目，结合GAO需要、员工个人背景和兴趣爱好，通过与新员工和团队讨论来确定给新员工分配何种任务，分阶段按计划提高其胜任力，确保新员工在入职前两年，跟着不同的审计小组参与到不同性质的业务和项目中去。通过两年的历练与培养，使新员工能够具备胜任本职工作所必需的水平和能力。GAO设有首席学习官，在GAO华盛顿总部七楼设有培训中心，通过继续专业教育保证员工的专业胜任能力。每位雇员每两年获得80小时的持续专业教育，这80个小时中，必须有24小时用于学习某些准则或标准以及与政府相关的专题。GAO还鼓励员工参加外部培训，例如：鼓励新的管理人员参加哈佛大学肯尼迪学院的政府高级管理人员项目，提高他们解决问题的能力和管理变革能力，由GAO为员工报销学费。另外，GAO还有2000门培训课程供给员工进行在线学习。
（三） 基于能力发展的绩效管理。审计长每年制定对GAO高级行政层和高级雇员业绩标准。这些绩效要求与GAO的使命、战略规划和战略目标、绩效计划和预算优先事项紧密相连。2002年，能力导向的绩效评估首先在分析师、各领域专家、调查专家和律师这些高级雇员中施行；2004年，在行政人员和辅助人员中推行。绩效评价时采用360度考核法，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。GAO绩效管理中重视契约关系，以发展能力为导向。团队主管是绩效管理者，主管与下属在事先对考核的项目和标准均有充分的沟通机会。主管与下属作为平等的双方提前约定，下属对产出结果有相关承诺，而主管对下属做出相关预算、人员支持的承诺，两者互相制约。最后根据评估的结果制定工作绩效改善计划并作为个人未来职业生涯及能力发展的参考。对绩效结果有异议，必须先与评价者沟通，再提交正式的申诉，大部分通过指定的绩效经理解决，不形成正式报告。同时，GAO也提供外部独立的人事申诉委员会，形成正式报告。申诉制度很好地保障了员工的权益，体现了绩效考核的公平和公正。
（四）基于市场与绩效的宽带薪酬体系。GAO根据战略进行了组织机构重塑，将原来的35个部门整合为13个。为了配合扁平化组织设计，薪酬体系也做了相应的改革，从传统的注重内部公平，转向注重员工个人的绩效和市场定价导向。GAO聘请领先的咨询公司，调查了私人组织、非营利组织和公共组织相关职位的薪酬水平，根据调查数据确立GAO的薪酬水平，一般情况下确定为行业第一水平或高于第一水平（例如300个中层分析师岗位高于市场水平）。如果不能保证在第一水平行列，GAO就提供更长的聘用期甚至永久雇佣以吸引人才。宽带型薪酬体系只有相对较少的薪酬等级，但是却有相应的较宽薪酬变动范围。薪酬改革后，新进员工的工资低于传统薪酬，但是比改革之前加大了薪酬变化范围。员工的绩效高可以拿到该薪酬等级的最高工资，薪酬等级的最高与最低之间的区间变动比率可达到100%或以上，在同一职位上的薪酬因业绩差异有很大区别。GAO取消了不论工作表现每年自动加薪的规定，审计长对有突出业绩表现的员工拥有加薪权力，通过薪酬倾斜，促进员工提高能力、改进绩效。
GAO是美国联邦机构中“第一个吃螃蟹”学习企业人力资源管理的公共组织，通过人力资源管理获得了重生，员工绩效、工作满意度和团队合作能力均得到了提高。2010财年，GAO的工作帮助国会和政府节约499亿美元可计量的财务收益。也就是说，美国纳税人每向GAO投入1美元，就能产生87美元的收益。美国政府责任署已成为模范的联邦机构和世界一流的专业组织。
关键词：政府审计 人力资源管理 比较研究
一、美国政府责任署人力资源管理模式的特点
1921年6月，美国总统哈丁签署了国会提出的《预算与会计法》，根据该法案，在国会之下设置审计总署。2004年，美国审计总署（General Accounting Office）正式更名为美国政府责任署（Government Accountability Office），虽然英文缩写仍然是GAO，但是这个新的名称更加明确了GAO的使命是帮助联邦政府提高绩效，保证政府尽到对国会和美国公众应尽的职责。美国的政府审计制度是从英国移植过来的，但却不断改进，发展出了美国独有的政府审计制度。美国政府责任署一系列的改革提升了组织的绩效，尤其是人力资源管理改革成为联邦机构的典范。它设计并运用最好的人力资源管理制度，在可能的人选中吸引、聘请、激励和发展最具有才能的人。
（一）战略规划导向和法律保障。GAO始终关注着什么样的人力资源才能支撑组织战略。各项人力资源管理制度的安排与政策的出台都同GAO的战略发展目标相一致。并做到将战略目标层层分解落地，与员工对接。GAO推行人力资源管理的背后有两部重要的法案支撑。2000年，《GAO人事弹性法案》获得通过，GAO获得了弹性多元的人事职权，给GAO吸引、发展、留住人才创造更多机制提供了空间。2004年，《GAO人力资源改革法案》将GAO从联邦雇员薪金系统中分离出来，赋予GAO更多的薪金支付权。这两部法案给GAO带来的变化主要体现在以下几方面：1.买断工龄为员工提供自愿离职或提前退休补偿；2.改变永久常任制，由绩效、技能和组织需要程度决定员工去留而不是资历；3.自主决定为科学、技术和专家岗位等高层次员工增加工资福利，取消不论绩效高低每年加薪的惯例，将绩效与薪酬绑定。这些措施保证了GAO稳定地吸引人才的能力。为了吸引人才，GAO还提供新进员工安家费，给未满三年联邦服务的雇员20天的带薪年假等。
（二） 胜任力导向的人力资源开发。GAO之所以能够连续被评为联邦机构“最佳雇主”，员工满意度较高，这与它切实关注每一个员工的发展相关。每一个新员工入职时就启动职业发展项目，结合GAO需要、员工个人背景和兴趣爱好，通过与新员工和团队讨论来确定给新员工分配何种任务，分阶段按计划提高其胜任力，确保新员工在入职前两年，跟着不同的审计小组参与到不同性质的业务和项目中去。通过两年的历练与培养，使新员工能够具备胜任本职工作所必需的水平和能力。GAO设有首席学习官，在GAO华盛顿总部七楼设有培训中心，通过继续专业教育保证员工的专业胜任能力。每位雇员每两年获得80小时的持续专业教育，这80个小时中，必须有24小时用于学习某些准则或标准以及与政府相关的专题。GAO还鼓励员工参加外部培训，例如：鼓励新的管理人员参加哈佛大学肯尼迪学院的政府高级管理人员项目，提高他们解决问题的能力和管理变革能力，由GAO为员工报销学费。另外，GAO还有2000门培训课程供给员工进行在线学习。
（三） 基于能力发展的绩效管理。审计长每年制定对GAO高级行政层和高级雇员业绩标准。这些绩效要求与GAO的使命、战略规划和战略目标、绩效计划和预算优先事项紧密相连。2002年，能力导向的绩效评估首先在分析师、各领域专家、调查专家和律师这些高级雇员中施行；2004年，在行政人员和辅助人员中推行。绩效评价时采用360度考核法，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。GAO绩效管理中重视契约关系，以发展能力为导向。团队主管是绩效管理者，主管与下属在事先对考核的项目和标准均有充分的沟通机会。主管与下属作为平等的双方提前约定，下属对产出结果有相关承诺，而主管对下属做出相关预算、人员支持的承诺，两者互相制约。最后根据评估的结果制定工作绩效改善计划并作为个人未来职业生涯及能力发展的参考。对绩效结果有异议，必须先与评价者沟通，再提交正式的申诉，大部分通过指定的绩效经理解决，不形成正式报告。同时，GAO也提供外部独立的人事申诉委员会，形成正式报告。申诉制度很好地保障了员工的权益，体现了绩效考核的公平和公正。
（四）基于市场与绩效的宽带薪酬体系。GAO根据战略进行了组织机构重塑，将原来的35个部门整合为13个。为了配合扁平化组织设计，薪酬体系也做了相应的改革，从传统的注重内部公平，转向注重员工个人的绩效和市场定价导向。GAO聘请领先的咨询公司，调查了私人组织、非营利组织和公共组织相关职位的薪酬水平，根据调查数据确立GAO的薪酬水平，一般情况下确定为行业第一水平或高于第一水平（例如300个中层分析师岗位高于市场水平）。如果不能保证在第一水平行列，GAO就提供更长的聘用期甚至永久雇佣以吸引人才。宽带型薪酬体系只有相对较少的薪酬等级，但是却有相应的较宽薪酬变动范围。薪酬改革后，新进员工的工资低于传统薪酬，但是比改革之前加大了薪酬变化范围。员工的绩效高可以拿到该薪酬等级的最高工资，薪酬等级的最高与最低之间的区间变动比率可达到100%或以上，在同一职位上的薪酬因业绩差异有很大区别。GAO取消了不论工作表现每年自动加薪的规定，审计长对有突出业绩表现的员工拥有加薪权力，通过薪酬倾斜，促进员工提高能力、改进绩效。
GAO是美国联邦机构中“第一个吃螃蟹”学习企业人力资源管理的公共组织，通过人力资源管理获得了重生，员工绩效、工作满意度和团队合作能力均得到了提高。2010财年，GAO的工作帮助国会和政府节约499亿美元可计量的财务收益。也就是说，美国纳税人每向GAO投入1美元，就能产生87美元的收益。美国政府责任署已成为模范的联邦机构和世界一流的专业组织。