试析刍议供热企业成本管理办法刍议

【摘要】 供热企业作为社会公用事业的一部分，一直存在着重视社会效益、忽视经济效益，重视质量管理、忽视成本管理的现象。如何在激烈的市场竞争中，坚持以成本控制为导向，提高成本控制意识，创新成本管理办法，推行作业成本管理，提升财务对企业战略的支撑力，成为当前供热企业的重要任务。
【关键词】 财务管理 作业成本管理 供热企业
财务管理作为企业经营管理的重要组成部分，必须随着社会的进步、经济形态的变化而不断变化，并且始终要与企业的战略保持一致，传统的财务管理侧重于事后的监督，新形势下，财务管理应该利用自己作为企业的信息中心掌握完整数据资料的优势，将财务与业务结合，根据成本动因分析成本，优化流程，创新成本管理办法，进行财务的价值创造，以期为企业的战略提供更加强有力的支撑，这对于处于战略转型期的供热企业来说，尤为重要。
传统的供热企业，不是真正意义上的自主经营、自负盈亏的主体，因此企业缺乏市场观念，在企业的经营管理中过分强调社会效益，在成本管理上简单粗放，既缺乏成本管理的意识，也缺乏成本管理的手段，突出表现在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视项目投产前设计阶段的核算以及销售成本的核算，提供的成本核算的信息不全面，缺乏准确性，与决策的相关性不大。企业内部也缺乏成本约束激励机制，缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，不能严格执行成本管理制度，同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的单位也缺乏相应的激励机制，不能让职工分享企业因为成本降低而带来的收益，难以调动管理者和广大职工的积极性。在转型的过程中，供热企业往往通过扩大经营规模的方式来为了实现追求效益的目标，即通过增加生产要素的投入，进行简单的重复生产，这造成企业的经营规模扩大了，经济效益并没有随之增加。

一、供热企业应推行作业成本管理的必要性

随着人民生活水平的提高，对供热的需求越来越多，近来南方城市也有建立集中供暖的呼声，北方城市供热面积更是越来越大，人民群众对供热服务质量的要求也越来越高，北京近10年来，集中供热面积以平均15%的速度在增长，供热企业的主要原材料煤、天然气、水、电等能源的持续上涨，尤其是北京市实行了清洁能源改造后，煤作为便宜的燃料将推出城市供热系统，昂贵的天然气将成为主要的原料，供热企业的供热成本会大大增加，而供热企业的供热销售多年未调整，一方面受困于不断高企的成本，一方面销售不能上涨，因此供热企业如果不重视成本管理，找到适合自己的成本管控措施，将难以在激烈的市场竞争中生存发展壮大。因此，供热企业应推行作业成本管理。
作业成本法是目前制造业推行的一种成本管理方法，它根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。
作业成本管理克服了传统成本管理的一些缺陷，如传统的成本管理依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而作业成本管理使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。作业成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理，作业成本法具有如下的一些基本特征：一是范围广。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本；并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。二是与企业的战略更加紧密相关。传统的成本管理提供的信息不能有效区分可控成本和不可控成本，而作业成本法提供的成本信息相对准确，管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效，即提供的成本信息更加与管理者的决策相关，对企业的战略能提供更加有力的支撑。三是全过程。作业成本计算过程贯穿于资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题，也便于管理层制定相应的绩效考核标准。四是本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从而从根源上进行防止来降低成本。
作业成本管理把管理重心深入到作业层次，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
供热企业的产品主要有热、蒸汽、生活热水这三项，通过作业成本管理，将成本进行适当的归集和分类，找出成本管控的重点，提高企业的经济效益，将是供热企业在成本管理中的必由之路。

二、供热企业推行作业成本管理应采取的措施

1、创新成本控制理念，树立成本控制意识

巴菲特说成本决定着大多数企业的命运。供热企业作为城市公用事业的一个重要组成部分，传统上以保障供热为第一要旨，只要能满足居民冬季取暖的要求，可以不计成本地供热，忽视了成本控制，可是随着供热体制的改革，“热”也是一种商品的观念已经被广大群众接受，供热企业也必须走向市场，成为自负盈亏的企业，因此，供热企业必须转变观念，从提高成本控制意识入手，利用各种形式，宣传成本控制的重要性，让广大干部职工明白经济效益始终应是企业管理追求的首要目标，成本优势是企业在竞争中取胜的重要战略之一，成本管理具有非常重要的作用，成本核算是否准确，直接影响对产品盈利能力的判断；成本控制是否有效关系到企业的整体竞争能力。只有每个员工都充分认识到成本控制的重要性，才能提升成本控制意识，把成本控制的具体措施落实到每一项工作中去，取得成本控制的效益，因此，树立成本效益观念不是抽象的理念，而是实现企业经营战略的必要工具。

2、建立成本分析小组，对成本进行精细化分析及预测

传统的成本管理看来，节约就是控制成本的基本手段，但是，从现代成本管理的角度出发，我们不难发现，节约是有限度的，在某些程度下节约成本会影响产品的质量并导致企业效益的下降，因此，这种成本控制的方法是消极的。根据作业成本管理的要求，我们不但要重视降低了多少成本，更要重视如何削减成本，必须从成本动因的角度，找出影响成本的重要因素。财务作为企业的信息中心，掌握着企业完整的数据资料，利用这个优势，成立分析小组，对下属供热厂的历史成本进行归集和分类，运用成本差异分析法分析了各个成本要素对总成本的影响，运用本量利分析法确定了热源各个供热厂供热量的临界点及有关因素变动对临界点的影响等，运用指标对比法分析历史成本的变动情况及与同行业的对比情况，并且根据随机前沿分析理论，建立了成本效率评价模型，将同行业公司的数据与本单位的成本效率进行了对比分析，找出成本效率提升的空间。

3、划分责任中心

高层管理者重视成本管理是企业成本控制能否取得成功的关键因素，但是成本管理不能仅仅停留在企业的高层管理者中，要用恰当的方式分解成本，找出要为高成本负责的特定群体或个人，并确定和迅速处理管理不善的成本。从成本动因的角度将成本进行认真分析，找出影响成本的重要因素后，为了防止成本控制的效果随着时间而削减，使成本控制工作具有可持续性，就必须持续不断地改善经营管理，将成本控制当成一项经常性的工作，按照成本“谁产生，谁负责”的原则，划分合理的责任中心，在恰当的层级确定相应的责任和义务，推行作业成本管理制度。

4、合理确定能耗标准

根据成本动因分析，热源厂的成本基本分为变动成本（原材料成本）和固定成本，其动成本占总成本的80%左右。原材料成本中主要为天然气，水，电，其中天然气占变动成本的97%左右，占总成本的77%，天然气的能耗标准每降低1%，对供热的总成本和单位成本地影响都是巨大的，因此确定合理的能耗标准，尤其是天然气的能耗标准，推行作业成本管理制度，降低原材料的消耗是进行成本控制的重要举措。根据能耗指标，改进我们的流程，提高我们的生产能力，经过精密的测算，确定经济运行方式，在产生成本的领域进行更加精益化的管理，尽量让各个厂按照最节约能耗的方式运行，已经成为供热企业成本管理计划的核心部分。

5、严格控制固定成本

供热企业的固定成本主要为人工成本和折旧。供热企业过去是劳动密集型企业，人工成本在固定成本中占很大的比例。随着城市清洁能源改造，燃煤锅炉改为燃气锅炉，供热企业的用工形式将由密集型转为经济型。供热企业应该根据季节性生产的特点，做好定岗定编的工作，以期采用灵活的用工形式，减少用工的数量，提高企业的劳动生产率，以实现降低成本的目的。折旧作为沉没成本，在日常的运营中属于不可控的成本，对于除折旧以外的其他可控的固定成本，包括中小修费用，大修费用，办公费等分解到月，并下发给每个单位，使每个人都能明确自己的责任和义务，让“节约成本”成为每个员工的基本理念。

6、使用新技术

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。科技进步成果的应用是提高经济效益的必要手段，它使供热企业不必走简单的规模扩大再生产的老路，而是通过降低成本走内涵扩大再生产之路，如为了降低天然气的能耗，供热企业可以淘汰高能耗设备，在锅炉引风机加装变频装置、送引风机更新、加装烟气回收装置，通过这些措施，提高单台锅炉的热效率2%左右，以一台116兆瓦的燃气锅炉为例，一个运行季单台锅炉的节能效益可达百万元；为了减少热量在输送中的损耗，供热企业可以在管道中采用新型的保温材料，减少热量的散失，并且供热企业可以采用新型的探测仪器，及时找出地下管道的漏点，既减少了安全事故，也节约了成本。

7、实行全面预算管理制度

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
为了确保成本管理计划持续有效，供热企业应该实行全面预算管理制度，即利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，通过全面预算实现资源合理配置并真实的反映出公司的实际需要，把作业成本管理的所有关键问题融合于一个体系之中，贯彻到日常工作中去，并通过全面预算将企业的战略落地，实现企业管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息数量化的目标。
【参考文献】
姜上泉：生产成本管理细化量化与过程控制[M].广东经济出版社，2009.
刘贤仕：成本管理会计[M].经济出版社，2011.