研讨国有企业对国有企业预算管理

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-02-25 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘要: 本文笔者根据多年工作经验,从国有企业预算管理的成效、实施预算管理的制约因素、改进和完善预算管理工作的对策等几个方面介绍预算管理。财会毕业论文范文
关键词: 预算管理;国有企业;实施;会计
1 国有企业预算管理的成效
预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、激励与评价等一系列活动,对企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据,是全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化的一种管理方法。会计毕业论文开题报告
1.1 实施预算管理,切实提高了国有企业的经营质量和管理水平。主要体现在: 由过去的事后管理变为事前计划预测,由过去的无序经营变为有序经营,由过去的封闭经营变为开放经营,由过去的重投入、重生产转变为重效益、质量、安全和进度,由过去的“要我管理”转变为“我要管理”; 国有企业主要领导也从日常繁重的单纯事务性管理中脱身出来,集中精力考虑重大经营决策问题。
1.2 健全高效的组织管理机构为预算管理提供了强有力的组织保障。我们明确规定国有企业总经理与各分公司、项目部的主管是本单位预算执行管理的第一责任人,将预算管理作为企业的一项全面系统工程来抓,亲自参与预算管理工作,促进了这项工作的顺利开展。
2 实施预算管理的制约因素
由于预算管理涉及的内容、涵盖的领域、产生的影响已经远远超出单纯财务管理的范畴,国有企业内部往往存在着以下几个制约预算管理发挥效力的因素。

2. 1 对预算管理的内涵和职能认识不足

目前国有企业对预算管理存在认识不足、缺乏更深层次的理解的问题,认为预算只是财务行为,使得全面预算实际上只是单纯为了编制预算而编制预算,没有涵盖企业计划、预测、控制、评价、激励等完整的管理,往往把预算的重点放在具体的数字计划上,使得预算编成以后,只是一些单纯的数字和表格,未能真正全面实施预算管理。

2. 2 机构不健全,编制不科学,执行不到位

2. 1 预算与高度集权体系的矛盾

预算管理实际上是分权管理模式的产物,没有分权就没有现代意义的预算管理。因此,国有企业推行预算管理遭遇到种种阻力,其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何将预算与集权体系相结合是目前预算管理的难点之

一、也是国有企业要实行现代企业管理的难点之一。

2. 2 过于依赖财务数据

国有企业会计的主要职责是编制对外报送的会计报表,与预算管理有不同的目的,因此在数据分类和口径等各个方面都有不少差异,而且目前会计制度对谨慎性原则的积极使用,降低了财务数据的合理性,未反映水电施工项目的实际经营情况。这一切都表明单纯依据财务数据编制预算是不合理的,这种状态下编制的预算很难起到管理的作用。预算对数据的需求类似管理会计,是建立在财务真实数据基础之上,并根据预算编制需要,经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序,不经过加工的纯粹会计数据不能满足编制预算的需要。会计事务所论文

2. 3 重编制轻执行

重编制轻执行是目前国有企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈,编制完毕大功告成,执行时走过场。即使对预算执行相对重视,也仅仅是将预算的执行放到财务部门,由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性,它无法对所有国有企业支出的合理性和必要性作出正确的判断,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象。而且也增加财务部门和其他部门扯皮的可能,大大影响了国有企业的管理效率。
3 改进和完善预算管理工作的对策会计毕业论文怎么写
针对国有企业预算管理的制约因素,必须不断改进和完善预算管理工作,为此需要采取以下对策。

3. 1 树立正确、科学的预算管理理念

预算管理是一种使企业资源取得最佳生产企业治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程。因此,预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运行方式----资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的统一; 然后将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上,预算管理作为一种全面管理行为,必须由公司的最高管理层进行组织、指挥和协调,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

3. 2 构建科学合理的多层级预算管理组织体系

随着我国现代化企业制度改革的深入,国有企业也实施集团化管理,必然要求建立适应多层级的法人架构的相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括: 集团总部及下属预算管理委员会和预算工作组,三者各司其职,形成国有企业内部的全面预算组织管理网络,共同完成预算管理工作。其中,集团总部是预算的审批机构,负责预算的组织、指挥、协调和审批; 预算管理委员会是预算管理的决策机构,负责根据企业发展战略的要求,审查批准整个企业的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核; 预算工作组是日常管理和决策执行组织,负责预算的日常管理、执行和控制; 各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和分公司分别设立独立的预算管理委员会,负责组织编制和审查批准本企业预算方案,并协调预算的调整、执行、分析和考核。次一级层次的项目部设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本项目部预算方案,并协调预算的调整、执行、分析和评价。依此类推,直至企业内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

3. 3 加强适应集约化、科学化管理需求的信息化建设

为了最终解决财务系统信息化建设的问题,下一步首先应完成在ERP 系统平台上财务系统与各部门的整合工作和业务流程的再造,通过梳理财务与相关业务系统的工作流程,构建和企业实际情况相适应的预算管理模型,进一步提升支持集约化管理的信息技术手段,实现相关经济业务的信息共享,推进企业财务、业务一体化。其次,应建立对信息化的预算管理体系负责的专职部门,在ERP 系统中要使预算管理体系发挥其作用,还要对组织机构的职能部门进行结构重组,建立新的负责预算管理体系的专职部门,赋予其相应权力并实施新的预算管理制度。第三,应构建信息化的全面预算编制系统和控制系统,用计算机进行预算管理,不单单体现在预算的编制中,更重要的是对预算进行控制和管理,它包括: 责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分,在ERP 中构建预算管理体系要特别突出ERP 对信息处理量大、处理速度快和数据集中处理的优点,强调面向企业运作流程,实现业务、财务一体化,取消手工单据和手工报表的辅助编制和传递,在业务处理的同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流、业务流和人力资源的集成统一。
参考文献:
刘俊勇《预算管理:战略的观点》,北京中国税务出版社2005 年
侯立新、曹海东《现代企业全面预算管理实务与案例》,企业管理出版社2007年版。
庞辉. 国有企业预算管理浅析[J]. 现代经济信息. 2009(14)