探索抓好抓好企业财务精细化管理创建内部制约系统
本站原创 【摘 要】企业财务管理在企业经济工作中举足轻重，煤炭企业也不例外。根据多年实践经验，笔者认为除了在生产技术方面采用新技术、新工艺外，在财务管理方面，只有抓好企业财务精细化管理，创建内部控制体系，才能不断降本增效，为企业创造可观的经济效益。
【关键词】新技术新工艺；精细化管理；内部控制体系
企业财务管理在企业经济工作中举足轻重，如何做好企业的财务管理是这个企业经济优劣的关键所在。笔者根据多年在犁能煤炭公司财务工作中的实践，对煤炭企业如何抓好企业财务精细化管理，创建内部控制体系，创造可观的经济效益谈点体会。
在企业管理的各职能系统中，财务管理最具有综合性功能。财务管理的功能是通过预算体系、收支管理、资金管理和业绩评估等资金运作等来实现的。财务管理活动渗透于一切经济活动之中，是对企业资金运作全过程的管理，通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的经济活动。因此，财务管理在企业的地位越来越重要，在社会主义市场经济中也发挥着重大的作用。
1 抓好企业财务精细化管理
精细化财务管理需要采取确保营运资金流转顺畅和确保投资效益等管理手段，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，不断拓展财务工作的广度和深度，还需要抓基础、降成本、严考核、追责任，通过建立严密的精细化管理体系，不断降本增效，为企业创造可观的经济效益。具体应抓好以下几项工作。
1.1 以精细化管理为目标，制订重点工作目标化管理方案、经济责任目标管理办法、财务工作精细化管理实施细则等管理办法，构建财务工作精细化管理体系，细化成本管理，全面提高财务管理水平。
1.2 以成本管理目标为主线，加强预算管理，采用部门预算与基层单位预算双控管理模式，把企业的任务以预算指标的形式传递到企业基层单位的各个层面，确保预算指标的顺利实现。
1.3 以成本考核为手段，由财务部门会同生产、安检等科室一起按月考核，累积算帐，促进管理水平的提高。
1.6 执行资金平衡制度，加强货币资金管理。为确保企业资金安全，按照全部收入及时、足额上缴，所有的支出有预算、有审批、有落实，财务支付实行业务部门与财务部门共同把关，按集团公司批复的资金项目对位支付。为确保资金安全，在实际支付时，由资金申报单位做出支付方案，经分管企业领导审核签批，财务部资金主管、主任、总会计师再共同签批后方可付款。
2 创建内部控制体系
这是形成一系列具有控制职能的管理体系的重要措施，应予以规范化和系统化，使之成为一个严密的管理体系。煤矿企业生产战线长，环节多，安全问题突出，与之相应的产、供、销等活动也表现出多部门管理、多层次联系、多环节制约。要实现经营目标，保护企业资产的安全，防止资产流失，就必须建立与煤矿生产经营相适应的内部控制体系，实现对各职能部门和管理权利的制衡，从而达到机构无重叠，人尽其才，物尽其用，推动煤矿由粗放型松散管理向集约型精细管理转变。
2.1 煤矿企业内部控制权利制衡的原则。煤炭资源的管理牵涉到企业的方方面面，管理权限的大小是一个企业所担负管理工作重要程度的象征。只有按市场化要求，准确定位，才能确保管理权限制衡机制的全面构建。
2.1.1 集权分权有度，实现有效制衡。煤炭企业应根据企业规模的大小，科学确定管理层次和管理幅度，界定管理权限，合理集权分权，应该集中的就必须合理集中，决不能分散，造成多头管理，相互扯皮，降低管理效率。应该分散的权限也不宜集中，造成权力过分集中，易出现损公肥私行为，如采购中的定价权、采购权、结算权；销售中的发货、收款、销量结算权等，只有这样，才能形成各部门各司其职、各负其责、相互协作，相互制约的权力制衡机制，确保企业生产经营工作的健康顺利进行。
2.1.2 科学选人用人，精简权利队伍。管理权限的大小、轻重，最终是由掌权人的素质高低决定的。采取有效措施，把好掌权人的培养、选拔、任用和监督关，对构建权利制衡机制至关重要。应以德治企、以才选人、以德用人，倡导“做正直人，行合法权，办正确事”的管理氛围，为构建管理权限制衡机制提供保证。
2.1.3 狠抓薄弱环节，确保资金流物流相分离。按照资金流、物流相分离的要求将销售中的发货、收款和采购中的采购权、定价权、结算权分别由不同部门负责，相互制约。对于秉公办事成绩突出的，视情况应给予适当奖励；对损公肥私，将商品以低价销售给外单位的，或泄露销售、收费标准等机密的，根据情节轻重给予通报批评、罚款、除名等处分。只有将约束机制引入购销管理中，实行购销承包责任制，才能有效地激发营销人员的积极性，为煤炭企业的持续稳定发展奠定基础。
2.2 煤矿企业内部控制形式和方法。企业内部管理控制，是指依据各部门对煤矿的经营活动所负管理责任权重进行合理分工，细分其工作职责，从而建立起制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。根据职能大小，煤矿企业内部控制可采用以下几种形式：财务论文开题报告范文
2.2.1 “单一”控制形式。是指管理职能简单、办事效率快捷、对企业整体影响不大、工作性质单一、基本不对外发生业务的部门建立起来的人、财、物，统一由本部门领导管理的控制系统。其机构设置简单，人员要求精干，可实行“单首长负责制”，以达到指挥敏捷、办事快捷、工作高效。在日常工作中，其管理职能都是相对独立开展的，如职教中心发挥本职作用，根据上级要求，结合企业实际，把各种工种详细分类，对人员认真统计，对不同工种，不同人员分别制定培训计划，按照“缺什么补什么，用什么学什么”，把职工培训教育搞得有声有色。“单一”控制形式增强了管理人员的工作热情和责任感。
2.2.2 “双重监督”控制形式。是指业务平行或“交叉”，相互联系密切，监督直接，对企业的经营运行结果影响权重较大的部门，将其相近的业务一分为二分属两个部门，以便相互监督、相对制约的控制形式。比如，在煤矿财务管理过程中，分别设立结算部门与财务部门平行运转。其中结算职能重在结算、考核和监督，而财务部门的职能重在资金运作与成本控制，加速资金周转，对成本状况做到事前预测、事中控制、事后监督，提高管理运营效率。
2.2.3 “三权分离”控制形式。是指对业务管理复杂、程序要求严格、权重大、容易出现空挡或漏洞的职能部门在相互制约的基础上建立有三方共同管理的模式。如物资管理、销售管理、材料管理、资金管理等，实行三权分离、相互监督制约。如对物资采购、审批与供应环节，其管理程序为：矿属各个单位将材料计划报经营办审批，然后转供应站计划组由经营办根据供应站计划，组织招标采购，同时经财务、企管办及使用单位现场监督；经营办、供应站、采购办三方负责人对采购计划签字，由采购办凭中标的招标采购计划采购。采购办采购到矿物资，由计划员、采购员、验收员、保管员到场验收。在销售工作中，由销售科负责联系用户，商谈，签订煤炭发运协议，由用户到财务交款、，再由销售科依据开发货单，转运销站组织发运，发运也做到计量、查验发货单与计量单、门卫监督，分别由销售人员、装运站人员和门卫共同把关。
[责任编辑：汤静]
【关键词】新技术新工艺；精细化管理；内部控制体系
企业财务管理在企业经济工作中举足轻重，如何做好企业的财务管理是这个企业经济优劣的关键所在。笔者根据多年在犁能煤炭公司财务工作中的实践，对煤炭企业如何抓好企业财务精细化管理，创建内部控制体系，创造可观的经济效益谈点体会。
在企业管理的各职能系统中，财务管理最具有综合性功能。财务管理的功能是通过预算体系、收支管理、资金管理和业绩评估等资金运作等来实现的。财务管理活动渗透于一切经济活动之中，是对企业资金运作全过程的管理，通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划企业的经济活动。因此，财务管理在企业的地位越来越重要，在社会主义市场经济中也发挥着重大的作用。
1 抓好企业财务精细化管理
精细化财务管理需要采取确保营运资金流转顺畅和确保投资效益等管理手段，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，不断拓展财务工作的广度和深度，还需要抓基础、降成本、严考核、追责任，通过建立严密的精细化管理体系，不断降本增效，为企业创造可观的经济效益。具体应抓好以下几项工作。
1.1 以精细化管理为目标，制订重点工作目标化管理方案、经济责任目标管理办法、财务工作精细化管理实施细则等管理办法，构建财务工作精细化管理体系，细化成本管理，全面提高财务管理水平。
1.2 以成本管理目标为主线，加强预算管理，采用部门预算与基层单位预算双控管理模式，把企业的任务以预算指标的形式传递到企业基层单位的各个层面，确保预算指标的顺利实现。
1.3 以成本考核为手段，由财务部门会同生产、安检等科室一起按月考核，累积算帐，促进管理水平的提高。
1.4 建积极组织实施企业、部门、班组核算体系，把核算精细化向基层单位延展。
1.5 落实经济责任，加强成本控制。为实现成本最小化、经济效益最大化，财务管理部门根据每月的作业计划，认真制定月作业成本计划，在每月的生产经营平衡会上，企业考核办也以此作为责任单位的成本考核标准，进行成本管控情况通报并兑现奖惩。1.6 执行资金平衡制度，加强货币资金管理。为确保企业资金安全，按照全部收入及时、足额上缴，所有的支出有预算、有审批、有落实，财务支付实行业务部门与财务部门共同把关，按集团公司批复的资金项目对位支付。为确保资金安全，在实际支付时，由资金申报单位做出支付方案，经分管企业领导审核签批，财务部资金主管、主任、总会计师再共同签批后方可付款。
2 创建内部控制体系
这是形成一系列具有控制职能的管理体系的重要措施，应予以规范化和系统化，使之成为一个严密的管理体系。煤矿企业生产战线长，环节多，安全问题突出，与之相应的产、供、销等活动也表现出多部门管理、多层次联系、多环节制约。要实现经营目标，保护企业资产的安全，防止资产流失，就必须建立与煤矿生产经营相适应的内部控制体系，实现对各职能部门和管理权利的制衡，从而达到机构无重叠，人尽其才，物尽其用，推动煤矿由粗放型松散管理向集约型精细管理转变。
2.1 煤矿企业内部控制权利制衡的原则。煤炭资源的管理牵涉到企业的方方面面，管理权限的大小是一个企业所担负管理工作重要程度的象征。只有按市场化要求，准确定位，才能确保管理权限制衡机制的全面构建。
2.1.1 集权分权有度，实现有效制衡。煤炭企业应根据企业规模的大小，科学确定管理层次和管理幅度，界定管理权限，合理集权分权，应该集中的就必须合理集中，决不能分散，造成多头管理，相互扯皮，降低管理效率。应该分散的权限也不宜集中，造成权力过分集中，易出现损公肥私行为，如采购中的定价权、采购权、结算权；销售中的发货、收款、销量结算权等，只有这样，才能形成各部门各司其职、各负其责、相互协作，相互制约的权力制衡机制，确保企业生产经营工作的健康顺利进行。
2.1.2 科学选人用人，精简权利队伍。管理权限的大小、轻重，最终是由掌权人的素质高低决定的。采取有效措施，把好掌权人的培养、选拔、任用和监督关，对构建权利制衡机制至关重要。应以德治企、以才选人、以德用人，倡导“做正直人，行合法权，办正确事”的管理氛围，为构建管理权限制衡机制提供保证。
2.1.3 狠抓薄弱环节，确保资金流物流相分离。按照资金流、物流相分离的要求将销售中的发货、收款和采购中的采购权、定价权、结算权分别由不同部门负责，相互制约。对于秉公办事成绩突出的，视情况应给予适当奖励；对损公肥私，将商品以低价销售给外单位的，或泄露销售、收费标准等机密的，根据情节轻重给予通报批评、罚款、除名等处分。只有将约束机制引入购销管理中，实行购销承包责任制，才能有效地激发营销人员的积极性，为煤炭企业的持续稳定发展奠定基础。
2.2 煤矿企业内部控制形式和方法。企业内部管理控制，是指依据各部门对煤矿的经营活动所负管理责任权重进行合理分工，细分其工作职责，从而建立起制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。根据职能大小，煤矿企业内部控制可采用以下几种形式：财务论文开题报告范文
2.2.1 “单一”控制形式。是指管理职能简单、办事效率快捷、对企业整体影响不大、工作性质单一、基本不对外发生业务的部门建立起来的人、财、物，统一由本部门领导管理的控制系统。其机构设置简单，人员要求精干，可实行“单首长负责制”，以达到指挥敏捷、办事快捷、工作高效。在日常工作中，其管理职能都是相对独立开展的，如职教中心发挥本职作用，根据上级要求，结合企业实际，把各种工种详细分类，对人员认真统计，对不同工种，不同人员分别制定培训计划，按照“缺什么补什么，用什么学什么”，把职工培训教育搞得有声有色。“单一”控制形式增强了管理人员的工作热情和责任感。
2.2.2 “双重监督”控制形式。是指业务平行或“交叉”，相互联系密切，监督直接，对企业的经营运行结果影响权重较大的部门，将其相近的业务一分为二分属两个部门，以便相互监督、相对制约的控制形式。比如，在煤矿财务管理过程中，分别设立结算部门与财务部门平行运转。其中结算职能重在结算、考核和监督，而财务部门的职能重在资金运作与成本控制，加速资金周转，对成本状况做到事前预测、事中控制、事后监督，提高管理运营效率。
2.2.3 “三权分离”控制形式。是指对业务管理复杂、程序要求严格、权重大、容易出现空挡或漏洞的职能部门在相互制约的基础上建立有三方共同管理的模式。如物资管理、销售管理、材料管理、资金管理等，实行三权分离、相互监督制约。如对物资采购、审批与供应环节，其管理程序为：矿属各个单位将材料计划报经营办审批，然后转供应站计划组由经营办根据供应站计划，组织招标采购，同时经财务、企管办及使用单位现场监督；经营办、供应站、采购办三方负责人对采购计划签字，由采购办凭中标的招标采购计划采购。采购办采购到矿物资，由计划员、采购员、验收员、保管员到场验收。在销售工作中，由销售科负责联系用户，商谈，签订煤炭发运协议，由用户到财务交款、，再由销售科依据开发货单，转运销站组织发运，发运也做到计量、查验发货单与计量单、门卫监督，分别由销售人员、装运站人员和门卫共同把关。
[责任编辑：汤静]