探究企业集团企业集团财务制约有着主要理由

摘要：企业集团是现代经济的一种主要的组织形式，是国家和地区经济发展的龙头以及经济实力的象征，本文针对企业集团财务控制模式、预算管理、资金管理、内部审计监督存在的主要问题进行了认真的分析，以寻求解决对策，提高财务控制成效。
关键词：企业集团；财务控制；问题分析
1001-828X（2013）03-0-01

一、财务控制模式未能适应新形势的要求会计专业学科论文

财务控制模式应服从于企业集团的发展战略，充分体现其战略意图。在企业集团财务控制模式广泛认可和采用集权与分权相结合模式且偏重集权型的状况下，与其较相匹配的企业发展战略应是紧缩型战略，一般是在企业发展、扩张规模过大情况下采用，而目前的企业集团的规模还比较小，发展还处于起步阶段，市场化程度还较低，企业的发展战略应更适合扩张战略或混合型战略，因此企业集团现行的财务控制模式还未能充分体现企业集团战略意图。
财务部门的组织设置比较传统，尚未达到新形势下组织形式的要求。企业集团基本设立资金结算中心，但在财务部的具体设置里，又细分成了若干单元，财务分析部在大多数企业集团没有独立出来，都是作为财务部的下属部门。这一方面说明企业集团有将财务管理工作单独出来的必要，同时也说明了企业集团的发展还处于一个比较初级的阶段，而要促进企业集团快速发展，保障其财务控制模式的控制能力的组织形式还有待完善。

二、对预算管理认识不到位，管理体系不完善

对预算管理作用、地位认识不到位。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证企业集团战略意图的实现，而预算正是战略的具体化，是连接战略和集团日常经营活动的纽带。通过预算这根主线对整个集团进行财务控制，对提高企业集团的效率、规范市场风险等都能起到积极的作用。
预算管理体系不完善。首先，预算管理组织多头化。在被调查的45家企业集团中，有设立预算管理委员会的，有设专门的预算处等专门机构的，有由财务部门或计划部门等其他部门代行职责的，还有一些企业集团选择其他情况。从这些数据可看出，企业集团预算管理组织多头化，不规范现象居多，这与企业集团高层对预算管理的重视程度不高有关。其次，预算编制范围较狭隘，层次低。由于各企业集团业务特点和自身编制预算的能力不同，其选择的具体编制对象和侧重点也有所不同，从总体上看，企业集团编制最多的是费用预算，其次是销售预算和利润预算。可见，在市场竞争机制的作用下，企业集团对于节约费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视；对于涉及资金投放的资本支出预算，企业集团编制的却不是很多，其原因可能是投资业务和资本支出业务对于大多数子公司而言并不是经常业务。编制预计资产负债表、流量预算的集团也较少。再次，预算考核与奖惩缺乏公正性和严肃性。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，分析原因，改进以后的工作，也是为了对各子公司实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动子公司的积极性，激励子公司共同努力，确保企业集团战略目标的最终实现。但是在对36家预算执行情况考核实了与奖惩挂钩的企业集团的调查中，进一步发现，企业集团认为考核与奖惩比较匹配，分明的只有11家，其余25家则认为集团的预算考核与奖惩还缺乏公正性和严肃性，并未达到预算激励的效果。关于会计论文

三、资金集中管理制度缺乏，信息化程度不高

资金管理缺乏统一、配套的制度。调查中可以看出，仍有20%以上的企业集团《资金管理办法》是由各子公司在遵循母公司资金管理制度的前提下自行制定的，这种制定方式虽赋予了各子公司的一定积极性，但是不利于资金集中管理的实施。因为企业集团要实施资金的集中管理，掌握对各子公司的资金使用与运行情况，就必须在制度上统一规范，以统一、配套的制度化方式使集团子公司与母公司统一思想，理解母公司在资金管理方面上的意图。
资金管理的信息化程度不高。资金管理的信息化程度高低对集团母公司是否能随时实现对下属子公司财务数据的访问、查询与审计，以及适时掌握各子公司的资金状况，实现集团母公司对资金的合理调度、使用，从而做出正确决策，并对各子公司的资金管理活动进行及时的指导和监督至关重要。从调查的样本数据可看出，实现母公司、各子公司及银行三者之间都已联网的企业集团仅有4家，占样本数的8.89%，还有5家母公司对各子公司间未联网，占样本数的11.1%。这说明企业集团信息化程度还不高，对企业集团实行资金的集中管理效果有一定的制约作用。关于会计的论文

四、内部审计监督职能与财务控制模式不匹配

首先，根据调查结果看，仍有近30%的企业集团内部审计职能机构隶属于总经理或财务总监（财务负责人）领导，而这种隶属关系，使内部审计工作导向易受内部人控制，内部审计的地位较低，独立性弱。其次，在对内部审计由“董事会、监事会或其下属的审计委员会领导”的占71.11%的32家企业集团进一步地调查中发现，设立审计委员会的有24家，还有8家未设审计委员会；设有审计委员会的，其获取信息的主要途径是内部审计的定期会议汇报，但审计委员会每年召开工作会议次数在2次或2次以下的有18家企业，仅有6家企业审计委员会每年召开工作会议的次数在2次以上。由此可见，如果不设审计委员会，内部审计隶属于董事会或监事会只是形式上的地位提高，而实质上并未真正提高；如果设有审计委员会，但审计委员会在工作方式和工作日程上无效率，内部审计虽在隶属地位的形式上提高了，但其参与公司治理和内部控制的意义仅是形备而神不备，实质性地位仍然没有真正提高。
内部审计职能与财务控制模式匹配问题，就是内部审计机构在行使其职能时，应根据集团财务控制模式的不同，确定不同的审计重点和审计范围。一般来说，在集权型的管理与财务控制模式下，内部审计职能应侧重在监督职能；在分权型或分权与集权相结合型的管理与财务控制模式下，内部审计则应侧重于管理咨询职能。为此，对收回的45份调查问卷进行进一步的整理，结果显示：集团财务控制模式为集权型的共有8家，内部审计职能表现为财务监督或主要是财务监督、兼有管理咨询职能的有7家，在该模式下，内部审计职能表现基本上与集团财务控制模式匹配，但只占样本数的17.78%。而财务控制模式为分权型或分权与集权相结合型的有37家企业集团，内部审计职能相匹配的应是管理咨询职能兼有财务监督职能，而37家企业集团中仅有7家企业集团内部审计只有表现管理咨询职能兼有财务监督职能，30家企业集团内部审计职能都与财务控制模式不匹配。这充分说明，在目前财务控制模式居主导地位的分权型和分权与集权相结合型的企业集团中，内部审计职能表现和集团财务控制模式匹配程度较低，这将严重制约内部审计发挥对企业集团治理与内部控制环境的作用。
作者简介：杨 梅（1975-），女，安徽萧县人，会计师，从事会计方向的研究。