探索浅析公路工程项目成本管理

摘 要：本文就当前公路工程施工项目成本管理中存在的问题进行了分析。针对项目成本管理所存在的问题，提出了改进措施和对策，着重指出要使成本管理得到有效实施，就必须选择科学的成本管理方法，建立高效的成本管理保障体系。
关键词：公路工程 成本管理 问题 对策
公路是我国国民经济和社会发展的重要基础设施。改革开放以来，随着我国经济的长期持续稳定增长，公路建设取得了重大成就。但由于行业竞争激烈、恶性压价现象严重，加之沿用传统的管理方法和模式，成本控制无章可循，公路工程施工无法取得理想的经济效益。加强施工项目成本管理，在很大程度上能够提高公路工程的经济效益和社会效益，因此它成为公路工程中整个管理工作的核心和焦点。但是，现在的企业在公路工程中项目成本管理还存在着一些问题，本文针对这些问题提出一些对策，以便开拓思路，提高成本管理的认识。会计毕业毕业论文

1.公路工程项目成本管理中存在的问题

1.1项目成本管理认识上的误区

公路工程项目成本管理是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。但有些企业简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放工作。这表面上看起来分工明确，但唯独没有了成本管理责任。工程组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致浪费人工费和机械费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；材料管理人员采购无计划必然导致材料的积压、超支。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识误区，就不可能搞好项目成本管理。

1.2项目投标环节上的问题

投资报价风险加大，投标费用增加。受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，公路施工企业市场竞争日益激烈，投标单位为提高中标率，报价时相互压低报价，恶意竞争，使报价降低到预算成本难以接受的程度，严重制约了施工企业的经济效益。从投标费用上看，由于公路施工企业市场管理不够规范，普遍存在着拉关系、找门路，导致在费用支出上难以控制，投标费用大大增加，且有逐年上升态势。

1.3项目成本管理的方法落后

就目前来看，很多施工项目没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段。不少项目的成本管理只是事后的成本核算和简单的成本分析，不能有效做到事前成本预测、事中成本控制和事后成本考核分析。这种成本管理方法不仅无法及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，而且无法准确发现成本管理中存在的根本问题，难以采取有效措施降低成本，使经济效益大量流失。会计毕业论文范文

1.4缺乏完善的责权利相结合的目标责任成本管理体制

目前有些施工企业只安排职工工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位。这种情况的出现最容易产生的一个问题便是企业内部管理秩序混乱，工程中职工的积极性不高。有的企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。最容易导致的问题便是责任和权利不明，出现问题不能够及时找到相关负责人，延迟解决问题的时间。这样不仅会严重挫伤有关人员的工作积极性，不利于工程的顺利进行，而且会给成本管理工作带来不可估量的损失。

2.加强项目成本管理的对策

2.1实行全员项目成本控制

制定操作性强的《成本管理实施办法》，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人。《成本管理实施办法》应落实项目经理、技术主管、施工员、财务人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任；建立目标成本完成考核信息，并及时反馈到项目各有关人员，及时做出决策，提出措施，更好地控制成本。面对当前激烈的行业竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性，真正树立起全员成本控制的观念。

2.2建立投标管理机制财会专业论文

投标的确定是企业取得合理盈利的基础。投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术和成本管理水平等，合理制定投标，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低中标，为项目的成本管理工作打下基础。要建立工程信息跟踪机制，对公路建设市场上的招投标信息进行认真分析，判断是否具有跟踪价值，切忌四面出击，盲目跟踪，劳而无获。要建立投标报价压价预警机制，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等原因确定成本报价，报价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和管理费指标，否则应考虑投标风险问题。另外应建立投标工作绩效考核制度，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，进行可控管理，并专设科目实行明细核算，以便对比分析，考核结余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。

2.3实现项目成本可视化和动态化管理

项目管理成本核算的内容可划分为施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
（1）人工成本的核算
第一部分是项目队内部职工工资，按照企业有关规定，核定每人的月薪，按合理工期计算工资总额并摊入单价；第二部分是劳务工资，即与项目队合作的民工队工费，按照《施工定额》计算并摊入单价中。人工费控制尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高人员的工作积极性。
（2）材料成本的核算
结合以往施工经验，核定同类工程材料消耗量。对于模板、钢管支架等周转材料按使用次数将费用摊销计入单价，小型材料使用费则根据设计方案及监理工程师要求进行定额计算。材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点，在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美价廉、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。
（3）施工机械成本的核算
对于工程施工机械，如装载机、平地机和压路机等，分别测算单位数量每一工作循环所需的工时和油燃料消耗，并将计算费用摊入单价中。控制机械使用费，根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率与完好率，对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
（4）工程管理成本的核算
工程管理成本主要包括项目队管理人员的工资、后勤车辆、食堂、房屋租赁费、水电费及其他间接费。其他间接费包括电话费、办公费等。工程管理费按月平均计算，核定工程管理总费用。控制非生产费用，严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。

2.4打破传统分配方法，改革内部分配方式

奖罚分明是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层应当着重加强职工思想观念的转变工作，制定和完善本企业的成本责任制。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定比例的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结经验教训，给予一定的处罚。对于各部门员工的分配制度，可以打破传统的分配方法，不以工龄、职称论分配，只认其工作岗位和业绩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业的成本管理工作打下坚实的基础。
参考文献：
陈传德，吴丽萍.公路项目施工管理.人民交通出版社，2007.
叶国辉.公路工程施工成本管理及控制.广东科技，2007.