简谈浅谈如何提升施工企业全面预算管理水平

【摘 要】随着我国改革开放进程的加快，越来越多的企业为适应市场经济的需要，开始借鉴和应用全面预算管理这一综合管理工具，但应用效果不尽如人意，有的半途而废或者作用不明显。本文将围绕施工企业实施全面预算管理中存在的问题进行分析，对企业如何实施全面预算管理进而提升全面预算管理水平作一些粗浅的探讨。
【关键词】施工企业 全面预算管理 有效提升
随着我国改革开放进程的不断加快，越来越多的企业为适应市场经济发展的需要，开始借鉴国外经验，摸索运用全面预算管理，取得了一定的成效。但从实施的情况来看，还存在一些问题，导致预算管理的效果不尽如人意，有的甚至形同虚设。有鉴于此，本文将围绕施工企业如何实施全面预算管理的问题进行相关分析，进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平。
1 全面预算管理的含义
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。这一方法自从上世纪 20 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。会计论文怎么写
2 施工企业推行全面预算管理的必要性
施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广，生产周期长，成本控制难，不定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成企业资源浪费，机会成本增加，尤其是有限的流往往不能用到刀刃上。
3 施工企业全面预算管理存在的主要问题

3.1对全面预算管理的认识不到位

在实际工作中，很多企业对全面预算管理的认识较为肤浅，甚至曲解了全面预算管理的本质和内涵，主要表现在：有的企业经营者简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、损益表和流量表上，就是全面预算管理；有的认为全面预算仅仅是一系列预算表格和制度性文件，表格和文件制定出来了，预算工作也就完成了；有的认为全面预算是纯财务行为，是预算部门的事情，事不关己，高高挂起；最突出的是有的企业领导不重视全面预算管理，企业资源得不到合理配置，部门配合不力，导致全面预算管理执行不力。

3.2预算编制不科学

目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分的发挥预算管理的作用。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用，尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭经验和感觉行事。

3.3预算控制执行力不够，忽视预算沟通和反馈

在预算执行过程中，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整。其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。

3.4预算管理与业绩评价相脱节，缺乏有效预算激励机制

有些单位对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合，缺乏有效的激励机制，执行与不执行一个样，执行得好与不好一个样，严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出现在公司的年度工作会上、总结会上等。

3.5全面预算管理人员的综合素质不高

有些单位的全面预算管理方案不能得到有效执行，原因不在于方案本身不可行，而在于预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力，不能对执行过程进行全方位的监控，不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
4 提升全面预算管理水平的有效措施

4.1树立全面预算管理理念

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。因此，企业中的每个人都要树立全面预算管理理念，充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动，上至高层领导者，下至基层人员都应该要高度重视并积极参与，各个职能部门更要协同工作，真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来。财务会计专业毕业论文

4.2切实加强预算的执行和控制

首先，预算调整是客观需要的，正确有序的调整可以使预算控制更加有力；其次，必须严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体讨论；再次，应该通过建立规范的调整程序来制约调整的权力，也就是说，企业中无论是哪个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算控制。因此，我们必须建立规范的预算调整机制，充分认识到编制预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是僵化死搬教条，使预算成为管理的装饰品。

4.3召开经济活动分析会，深入预算分析

预算分析是预算考评的前提和基础，针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。
但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题的存在；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开经济活动分析会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，如市场占有率，预算分析按照职责分工由有关预算管理部门和预算责任部门分别完成，形成系统的分析体系。

4.4构建预算考评体系，有效激励员工参与的积极性

如果一个企业预算编制得非常完美，但是没有一套完整的配套的预算考评体系，那所编制的预算只能是纸上谈兵，只能是应付上面的文字游戏。如果到头来干好干坏一个样，或者凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且蔓延一种风气，这种风气将严重腐蚀企业员工的灵魂，预算考评的重要性可见一斑。由于企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的发展，更多的企业开始重视产品质量、顾客满意度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：顾客满意度、员工培训次数、设备利用率等。因此选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。

4.5加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台

预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与经营、工程、船机等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。对预算管理系统自身的设计也要符合企业的实际，符合集团化运作的要求，与预算管理体系相对应。预算编制要充分利用系统自动生成表格，预算执行要对不同的预算目标设置不同的写保护，如费用预算应以费用预算数作为最高限制点，并设置预警装置，超出预算数系统自动拒付。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告，只有这样才能充分利用资源，降低企业管理成本，提高工作效率，保证目标利润的顺利实现。
总之，在预算推行过程中重点抓好四个方面工作。第一，突出一个“效”字，要反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的目标成本，本着“亏损船舶不亏损，盈利船舶多盈利”的原则，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出内部成本和内部利润。第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。在公司下达预算指标之后，与各部门签订协议，各部门进一步将各项指标层层分解落实到有关船舶、班组甚至职工个人，层层签订协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一。第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，制订并坚持实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，一律减免奖金，促使内部各单位确保全年成本指标的完成。第

四、立足一个“优”字，进一步强化和理顺管理职能，优化内部结构。

参考文献：
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张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（3）.
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作者简介：贾旭，男，河北省；1970年5月7日，工程师、经济师、会计师、国际注册内部审计师（CIA）；工作单位：中交天津航道局有限公司。