试谈成本管理关于项目成本管理深思

摘 要：施工项目管理是现代企业管理制度的重要组成部分，施工企业只有加强项目成本管理，才能最终达到提高企业经济效益和社会信誉的共赢目的，从而使企业自身获得更为广阔的生存发展空间。 关键词：成本管理 存在问题 补救措施
会计毕业课题
成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。多年来大多数施工企业在工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润仍旧较低，原因何在？值得深思。
所谓建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，从而进行科学管理的行为。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

一、项目成本管理中存在的问题会计毕业论文提纲

1.1管理层管理意识不强

在项目成本管理中，公司管什么，项目部管什么，责任不明确。项目部都配有专门预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、
材料、合同等部门工作脱节。有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏责任意识，没有合同观念，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位签证手续，但遇到建设单位不愿签字或有意拖签的情况时，没有及时采取积极措施，直接导致干完了活甚至多干了活因没有较为完善和必要的手续和证据而没有在第一时间收回工程款，甚至直到工程竣工后仍没有得到工程款，从而直接导致公司成本的亏损。

1.2中间层责任心不够

作为施工企业中间层人员，一是把工程按合同干好,二是从项目上积累总结出一套适合本身发展、符合自身条件的合理管理方法,第三就是培养一批掌握这个具有特色方法的人.这样的管理理念大多数企业都是存在的,那就是把好的做法复制,把过去的理念推广到更多项目的管控过程中,从而降低每个项目的施工风险。但是针对这种情况人员就是一个至关重要的问题。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，能不管的就不管，能不用自己动手的就摊给他人，遇到问题不及时解决，能拖就拖。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，因此管理人员对情况并不关心，责任心不够，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。

1.3材料管理不严浪费严重财务专业论文

材料费用占整个工程造价的60％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料没有及时回收，失窃浪费严重，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；生产工具没人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料遗失时有发生；型号不符合要求，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

二、成本控制管理的补救措施

2.1加强成本管理的意识网络会计

建立和完善项目管理体制，加强项目成本核算意识
项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而这二种制度中，项目成本核算制是基础，它没有建立起来，项目经理责任制就无从谈起。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析、成本控制、成本计划等工作就是纸上谈兵。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到成本管理在项目施工管理中占据的不可替代的重要地位。在抓进度、抓质量的同时，严抓施工成本管理，对项目的施工成本管理人员进行集中管理和统一调配，创造良好的社会效益、经济效益，实现双效共赢。
（2）加强监督力度，加速核算人员素质建设和促进工作责任感。
作为职能部门应加强监督力度，培养员工的责任感，充分发挥工作能力。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。同时，要全面提高核算人员的技术业务素质，对那些没有经过专业学习和培训、业务不够熟悉，核算能力比较有限，无法保证成本核算的质量的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。
成本核算人员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。因此，改革现行的成本核算人员管理体制，由公司对各项目成本核算人员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算人员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作。

2.2加强材料管理减少浪费

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。对材料进行性能分析的基础上力求先用低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。

2.3提高素质科学管理

一个项目的成功不说明什么,多个项目的成功才见真功夫。一个项目做成功不算什么,多个项目都成功才是真正的管理进步的突破。会计论文模版
（一）做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
（二）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精湛的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，减少窝工的发生，土建和安装各班组协调有序的作业。工程进行多少心中有数，材料剩余及缺少及时汇报，预算随现场进行，及时签证，及时处理。
（三）做好事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度，对工程的盈亏做出客观、合理的分析，积累实际经验教训。
三、总结
总之，进行项目成本管理，它可以改善一个企业的经营管理现状，提高企业管理的水平，保证企业生产的可持续发展及和谐进行，促进企业不断挖掘潜内在力，降低企业成本提高产业效益，提升企业整体实力及市场竞争力。一个项目的成功完成，本着向科学管理要效益的思想，使企业得以生存和发展的更为广阔的空间，实现社会价值。
参考文献
袁建新.工程造价管理.北京：高等教育出版社，2003年7月，163-164
陈伟珂，黄艳敏，何伟怡.工程项目风险管理.北京：人民交通出版社，2008年2月，128-132
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