浅谈对策炼化企业全面预算管理理由及对策

摘要：全面预算管理作为一种科学的管理方法，已在炼化企业中得到广泛的应用，并对其生产经营管理起到了重要的指导作用。但在实行过程中我们也看到，虽然企业不断地修正全面预算管理方法和完善全面预算管理手段，部分炼化企业的全面预算管理效果依然不尽人意，甚至处于“失效”状态。出现这种情况的最主要原因在于全面预算管理未能与公司的实际生产经营情况有机衔接，导致了“为预算而预算”的局面。本文从全面预算管理的定义及主要功能入手，分析了炼化企业在实施全面预算管理中存在的若干问题，并提出提高全面预算管理效果的对策。
关键词：炼化企业 全面预算管理 问题 对策

一、全面预算管理的定义及主要功能

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。其主功能是通过全面预算管理，把企业的预算与发展目标联系起来，明确并量化企业的生产经营目标，层层落实责任，明确考核依据，使各专业人员能够接受并主动根据生产经营计划和预算目标建立运营主线和分配各种资源，从而实现企业的目标。
炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油油种的选取、原油的采购渠道、运输方式、存储管理、加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，需借助全面预算管理手段合理地分配资源，并按预定的目标组织企业的生产经营管理，提高资源的使用效率。因此，提高全面预算管理效率对炼化企业的生存和发展具有极其重要的意义。

二、炼化企业全面预算管理存在的问题

(一)指标责任分配不科学，全面预算与生产经营脱节

利润指标是集团公司下达给各企业的最重要的综合性指标之一，也是企业的生产经营管理结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理环节如原油的选取、优化、采购、加工量的安排、产品结构的安排、产品出入库的安排等工作主要由企业的综合计划管理部门作统筹安排，在预算执行过程中根据生产变化情况、上下游的物料平衡情况同时结合产品的市场走势情况，相应调整和安排产供销计划，以使企业的资源得到高效利用，而财务部门主要是配合做好有关测算工作，并没有能力安排和调整企业的生产经营工作。但在实际预算执行过程中，利润指标分配给财务部门后，其他专业包括综合计划部门、产、供、销等职能部门不需关注市场变化，只需完成各自的全面预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这样一来，就会造成能管事的只需办事，管不了事的要承担最终责任，导致了全面预算管理目标与生产经营管理目标相脱节，最终可能的结果是生产形势一片大好、销售过程非常顺利、物资供应也非常到位，各专业都圆满完成了月度预算指标，只有财务部门未完成目标。

(二)全面预算管理的认识存在误区

全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其核心在于“全”，但企业中有部分非财务部门的管理人员和基层的专业人员在实际工作中将全面预算管理看作是财务部门的事，把预算编制当作一份额外的工作负担，仅把完成下达的指标作为最终目标，认为企业的最终目标如利润目标是否完成是财务部门算账算出来的，与其他专业的实际工作关系不大。但实际上财务部门作为全面预算管理的牵头部门，其作用主要是从财务专业角度为各部门、各专业预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算和实际数据进行汇总和作简要的差异对比分析， 而不是替代各专业部门编制预算，也不是凭空就能算出效益。

(三)预算编制过程存在不同利益集团间的博弈网络会计

在全面预算管理过程中，由于企业管理层与执行层、各执行层次之间信息的不对称和利益的冲突，会形成下级必报大数、上级必压减的恶性循环。管理者站在企业的角度，为确保全面完成预算管理目标，会习惯性地以历史数据为参照物，对预算执行部门上报的费用预算进行压减或对收益预算进行加码，并以压减或加码后的预算结果作为目标，并以其完成情况作为衡量预算执行部门的业绩标准。而预算执行者为了自身取得“好”业绩，必然会想方设法放大业务难度，以放大业务投入量或缩小业务产出量如提高资源单耗、降低产品收率或者劣化产品产出结构等等，从而为自己预留足够的空间，用于应付上级管理者对指标的习惯性压减或加码，同时期望在压减或加码后仍然有一些空间，确保自己能够轻松完成全年指标。这种利益集团之间的博弈直接影响了企业预算管理的有效性。

(四)预算执行过程不真实

预算指标一经下达，会对预算执行者起约束和指导的作用。有些企业在每月考核时，既考核月度指标完成情况，也考核年平均进度指标的完成情况。如果预算执行部门的业务发生不均匀，在年度过程中前多后少的情况下，很容易出现年平均进度超标甚至连续多个月份超标、但到年度结束时未超年度指标的情况或者是因年度指标下达不合理、预计会超全年预算指标的情况，这时执行部门就会根据以往的经验，通过盘算进度指标和结合当月业务发生的情况来安排已发生业务报账的额度，以达到既能兼顾月度指标又能兼顾进度目标的目的。比如差旅费指标在考核时既考核当月上报预算的完成情况，同时对进度指标进行考核，月月通报并兑现，年度结束时如果全年完成情况控制在下达的指标范围内，则对之前的扣奖予以返还。如果年度结束时差旅费完成情况控制在指标范围内，对预算执行单位全年的奖金虽然无影响，但却免不了因超年预算进度而多次被考核通报，对预算执行单位也会造成不良的影响，所以预算执行单位在报账时，首先计算进度指标是多少，再倒算当月的额度作为当月的预算数，而不管实际发生了多少；如果预算执行单位预见全年超指标时，平时只按进度安排报账，待年底再实行集中报账，这样做的结果是只会被通报考核一次，而不会多个月被通报考核。

(五)预算执行分析工作不够全面

预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是对全面预算执行情况包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，旨在通过分析充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。这就需要企业各预算执行者都要针对本专业的预算执行情况进行对比和分析。但部分企业的预算执行分析工作主要由财务部门完成，而且要求在较短时间内完成，这样往往使分析结果不尽人意。这是因为财务部门主要是基于财务报表的数据通过财务分析方法进行对比分析，找出数据的差异，而差异的原因一般由内部工作效率和外部因素引起，财务专业对外部因素引起的差异一般都可了解到，但对于内部工作效率引起的具体原因往往因为专业知识和专业管理范畴或者时间限制无法了解清楚，从而影响对企业提供决策数据的效果。

三、加强炼化企业全面预算管理的建议及措施

(一)科学确定预算指标的责任部门

利润指标作为一项综合性的生产经营管理目标，企业任何一个职能部门都无法完全控制，但相对来说，企业的综合计划管理部门对此目标的操控性较大。该部门作为生产企业的龙头部门，无论对原料和产品的市场供求情况、企业生产线的完好状况、投入产出和储存能力、原料采购、销售产品、以及生产组合的优化等情况，都有较全面的掌握和做出相应的统筹安排，所以企业的利润指标责任应落在综合计划管理部门，以便于其根据企业外部各种情况变化，及时调整生产经营决策，达到利润最大化的目的，从而把企业日常的生产经营管理工作与全面预算管理目标结合起来。
财务部门作为企业全面预算管理的牵头部门，应及时配合综合计划管理部门做好有关测算工作和反馈各项费用的发生情况，确保综合计划管理部门的各项计划安排能与企业的效益最大化的及时结合。

(二)提高认识，把员工的思想统一到集团公司的利益上来

全面预算管理的实质是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。要通过定期派专业人员到各预算执行部门讲解全面预算管理的基础理论知识、集团公司全面预算管理的出发点、企业实施全面预算管理的思路以及实际完成预算管理指标对企业的影响和对员工个人利益的影响等，达到将企业的利益和个人的利益联系起来。同时要在精神上激励员工，大力宣传员工在实际工作中做出的突出表现和奖励情况，以调动全体员工参与预算管理的积极性。

(三)完善预算编制方法，理顺审批层次

首先，企业各层次要按“零基预算”的思路编制和审批预算指标，要建立互相信任的态度，预算审批者不要想当然地认为上报的预算肯定有空间，要本着实事求是的态度，客观分析审核上报的预算，对不合理的数据与预算上报者进行充分沟通和对接；反之，预算编制者也不要想当然地认为上级必然会无理由地对上报的数据进行压减，应根据预算条件，实事求是地编制预算。其次，理顺审批层次，减少审批管理层次，提高信息的传递效率和沟通效果。

(四)完善考评办法

全面预算管理经过编制、对接、下达后，重要的是要通过预算者的有效执行将企业的目标落到实处。一是要建立统一的客观科学的考评体系，同时，各管理专业在公司统一的考评体系基础上，结合本专业管理特点，制定出本专业考核条款作为补充，财务部门可针对推迟报账的行为，制定一些制约条款如业务发生后需到财务报账的时间范围或者对年底集中报账行为的处罚规定等。二是管理部门需及时总结考核体系的科学性，对操作性差的条款或不能客观评价执行结果而挫伤预算执行者积极性的条款及时修订，同时对执行过程中考虑不全的条款进行补充。三是要对考评结果及时兑现。预算考评是对预算执行者的预算执行效果进行评定，并根据考评结果进行奖惩。通过奖惩兑现，可使各预算执行者明确“责、权、利”三者的关系，促使其自觉地关心执行结果，从而提高员工的积极性。

(五)完善预算分析环节

预算分析应以财务分析为主、专题分析为辅。预算与实际执行总会有差异，每个预算期结束都需对预算的执行情况进行总结和分析。当内部工作效率较平稳、接近预算条件时，主要差异为外部因素引起，这种情况下，财务部门一般都能做出较准确的分析。当主要差异为内部效率引起的情况时，要根据内部效率差异的实际情况，由相应的预算执行部门进行专题分析，如由于化工产品牌号切换频繁、化工三剂活性降低或者产品结构变化等因素引起三剂费用偏差较大时，应由三剂管理部门结合生产和设备运行情况作专题的分析，并按照可控性原则分清责任，根据差异产生的原因提出改进建议和措施。
总之，全面预算管理作为一个系统工程，贯穿了企业价值链的每一个环节，在促进企业有效分配资源、按照企业既定目标组织和协调企业的生产经营活动等方面都起了重要的作用。随着市场竞争的进一步加剧，企业应在原预算管理的基础上，不断更新和创新全面预算管理理念，进一步修订和完善全面预算管理办法，确保全面预算管理的高效开展。
参考文献：
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