浅析集团化集团化财务制约流程及要点

摘要：在集团化管理体制中，财务控制是重中之重，财务数据指标作为母子公司管控是否成功的标志，其经营成果及资产负债状况都会反映到数字上，所以集团化财务控制流程是公司管控的核心所在，一直占据着枢纽地位，因此，在集团化财务控制方面，建立、健全财务监督机制，了解财务控制流程及要点，是促进集团企业持续性发展的关键。
关键词：财务控制 流程 要点
集团化财务控制流程，是企业集团进一步完善内部管理，建立健全内部风险控制规范的首要选择，为确保财务控制措施有效施行，有必要将各子公司的财务纳入集团统一管理，坚持“集权为主，分权为辅“的财务管理制度，强化对财务人员管理和内部审计监督，以及紧密衔接各项财务控制环节，及时有效地监控下属企业的经营行为，有效地规避财务风险，实现集团的规模效应。

一、集团化财务控制概念及重要性本科会计专业毕业论文范文

（一）概念
集团化财务控制是指企业集团的财务人员（部门）运用特定的方法、措施和程序，如财务制度、财务定额、财务计划目标等，规范化的控制货币资金运动、日常财务活动或流，确保企业近远期目标及相关财务计划的实现。财务控制是企业集团内部控制和风险管理的一个重要方面，依据内部控制和风险管理的基本原理，集团化财务控制的基本要素包括控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等几个方面。

(二)重要性

企业集团化是现代经济的重要组织形式，是市场经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下产生并发展起来的。改革开放30年的经验告诉我们，企业集团化对于我国经济走向世界、增强国际竞争力起着重要的作用，但我国相当多的企业集团还处于发展初期阶段，企业集团化管理水平普遍较低，尤其表现在理财观念落后、财务管理体制不够完善等方面。从科学管理的角度来看，当前我国企业集团在管理上所暴露出的种种问题，或多或少的都与财务控制体系不健全、不完善存在着密切的关系。因此，能否有效地加强集团化财务控制流程，掌握集团化财务控制的要点，已成为企业集团进一步完善内部管理，提高企业核心竞争力的当务之急。

二、集团化财务控制现状

随着经济的飞速发展，企业兼并与扩张并行，一些实力雄厚的企业集团如雨后春笋般相继上市。但随着企业规模的不断扩大，集团化财务控制现状不容乐观，主要表现在以下几个方面：

(一)财务目标局限性强

财务目标是各项财务决策的基础，当前我国大多数企业集团的财务控制模式以“股东财富最大化”为主要目标，以给股东带来最多财富为评判标准，但是，传统财务目标往往忽视了员工的利益，没有考虑到在企业集团价值中起关键作用的顾客的利益，有着非常明显的局限性，不利于企业集团形成持续发展和竞争的优势，更不利于企业长远目标的实现。财会专业毕业生论文

(二)财务资源狭隘

在现行的企业资产负债表上，对于软资源一直没有引起足够的重视，但是随着物质经济的迅猛发展，企业集团的财务资源逐渐朝着人力资源和顾客资源等软资源的方向发展，这些软资源就是企业集团的价值所在，而当前集团财务资源仅仅注重报表中所反映的财务资源，对软资源部分没有很好展现，财务资源狭隘，不利于企业集团核心竞争能力的形成和持续竞争实力的维持。

(三)财务管理机制落后

财务管理机制主要是协调企业集团和各方面财务关系为基础，以提高财务运行效率为目的，但是企业集团作为资源的集合体，不只是包括股东向企业投入的资源，还包括其他利益相关者对企业投入的资源，而他们之间的相互合作、相互制约的关系才是企业集团的价值创造系统，因此，企业集团的财务管理机制应该是关键利益相关者之间的均衡配置。

(四)业绩评价重结果

企业集团化财务控制模式多数是以股东财富利益最大化为导向，由此使得业绩评价偏重于对股东财富的衡量，而股东财富的衡量指标又多是以会计指标为基准，由此形成了会计指标主导企业集团业绩评价体系的局面，然而，会计指标本身就有滞后性的特征，是一种事后衡量体系，不能真正反映业绩的变化原因，更无法为企业集团未来的持续发展指明明确的方向。

(五)财务控制体系不健全财务会计毕业论文

目前，由于企业集团的组建方式不同、资本纽带的结合方式有所差别，使得企业集团中的利益分配成为财务控制的一大难题，再加上集团化财务控制权不集中，财务监控力度不够，各利益之间的关系不明确，减弱了企业集团低于各种竞争风险的能力，缺乏企业集团财务资信，加重了投资的风险。

三、集团化财务控制的流程

通过对集团化财务控制现状的分析，给企业集团的财务状况敲响了警钟，因此，广大企业集团都迫切需要构建一整套适应集团化发展的财务控制流程，以便及时消除各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的作用，使得子公司得到有效发展，最终逐渐成为集团公司新的利润增长点，那么，企业集团该如何实施财务控制流程，才能有效堵住财务控制的漏洞，具体来说应该从三方面入手：有关会计专业的毕业论文

(一)建立可行的财务预算

财务预算是集团化财务控制的有效手段，因此，建立集团财务预算控制的整体结构，不要使预算仅作为一个财务数据，还要和企业集团的战略目标保持一致，并将集团本年度的战略目标进行分解，使每一个公司、部门和车间都明白具体的任务，母公司根据集团公司的整体发展策略，按照上下结合，分集编制的程序，制定预算编制规程，并以此为依据，去指导各子公司编制年度财务预算，控制预算报表的填制过程，细化这个体系的每一个数据，所以预算的编制要根据企业集团的财务预算目标，结合自身的特点和预算执行条件，争取拓宽财务预算的管理范围，加大财务预算的执行力度，建立起科学可行的财务预算。

(二)建立内审、控制预算执行会记毕业论文

为维护企业集团的利益，强化子公司经营管理活动的财务控制和监督，委派财务总监实行统一管理与考核奖惩制度，财务总监的身份特殊，不仅独立于被监督单位和企业，而且个人利益与企业集团利益没有任何关系，从而确保了开展工作的独立性，另外，通过建立内审机构，了解企业集团经营管理水平及经营的实际现状，确保企业经营成果和财务成果，通过风险评价，让集团高层知晓公司经营所面临的风险，以及时制定合适的程序进行规避，实现股东价值最大化。

(三)绩效评价、职工薪酬挂钩

为了提高企业集团的管理水平，绩效评价的手段势在必行，这既是一种监督手段，也是一种激励机制，同时也是与职工利益挂钩的一项有效措施，它是动态的，具有一定的导向性，它的评价结果将直接关系着集团公司下一年的工作计划；另外，企业集团的奖惩机制也是集团文化的重要组成部分，通过绩效考核管理制度的实施，可以给每一个单位职工的切身利益挂钩，从而很容易实现任务的下达，从而让部门、职工的工作方向与企业集团的整体发展相协同，进而促使总目标的完成。

四、集团化财务控制流程的要点分析

(一)“集权为主，分权为辅”的财务制度

企业集团成员企业众多，要在集团内整合配置资源，培育集团核心竞争力，形成规模优势，是集团管理的迫切要求。而当前我国企业集团尚处于规范化发展的初期阶段，加之财务资源的高风险性、财务控制的低成本和财务控制的整体性等因素的影响，采取“集权为主，分权为辅”的财务制度管理模式，无疑是最佳的选择。它既能加强企业集团对子公司的财务控制，使子公司确实贯彻母公司战略意图，又能调动和发挥子公司的积极性，保障集团的总体利益。至于如何合理划分和配置企业集团财务控制权即财务监督权、财务激励权和财务决策管理权，可参见企业集团财务控制权的分配体系表，如下图1。
图1 企业集团财务控制权的分配

(二) 全面预算管理和绩效考核

全面预算管理是企业集团财务控制的一项重要的全过程、全方位、全员参与的内部控制管理活动，将控制目标以预算形式加以量化并使之得以实现，是综合管理企业经济资源和经营行为的重要措施。其具体内容包括：组织机构、预算编制程序、监督预算执行、预算调整、绩效考核等。

(三)加强企业财务控制体系信息化建设

集团化企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度越来越大，利用现代信息技术搭建按需“控制”的财务控制体系，是全面贯彻集团公司的财务政策和目标的有力保障。要实现信息化条件下的财务控制，受限，关键在于依托集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策，采用ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等信息流解决方案，规范基础数据的标准，统一会计制度和会计基础科目，实现集团信息可比性，由底层直接采集财务数据，进而通过预算、资金、资产管理等手段有效构建集团化财务管理模式，控制集团母子公司财务信息流的迅速、准确、完整传递，实时共享信息，实现有效财务监控。

(四)财务人员管理控制环节设计

集团化财务控制归根结底必须靠人去推动。因此，有效制约“内部人控制”，加强企业集团财务人员管理与控制，包括企业集团母公司和子公司财务人员控制、母公司对子公司财务人员控制，对提高企业集团财务控制水平都具有重要意义。

(五)强化内部审计监督职能

内部审计监督是对前述财务控制措施采取的再控制措施。通过对集团内部的各种经济活动、管理制度的规范化程度进行独立的评价，内部审计可以准确地判断出集团既定政策和程序的贯彻程度、资源的利用效率，以及近远期经济目标的达到情况等，是集团财务信息准确性、财产安全性的重要保证。
五、结语
集团化公司财务控制是一个系统工程，究竟企业集团应该采取何种财务控制模式能达到最佳管理效果，会受到集团内外部诸多因素的影响。但无论何种情况，要确保财务控制措施的有效施行，各项财务控制环节必须做到紧密衔接和高度配合，以及时有效地监控下属企业的经营行为，规避财务风险，实现集团的规模效应。
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