试论成本管理强化企业现代成本管理深思
本站原创 摘要：本文分析了现代成本管理的内涵、框架，并以船舶制造业为案例，对其价值链、成本动因及战略定位进行了分析。
关键词：现代成本管理 战略 价值链
1世纪的企业化管理应该是现代化、流程化的管理模式，这就要求我们依赖先进的现代化管理手段作保障，对于企业财务而言，现代成本管理是实现现代化管理的基础和前提。
进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均处于某行业价值链中的某一段，企业内部可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，企业往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，以取得成本优势。
在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定相适应的策略争取成本优势。财务管理专业毕业论文范文
从上游来看，原材料占造船成本的70-75%，原材料中主要是钢材和船用设备。因此，钢材及船用配套设备是成本控制的重点。从下游来看，向船东按时、按质提供船舶产品是核心，如何综合平衡成本、质量和交船周期三者的关系是成本控制的关键。成本控制应采取的措施有：
1.集中采购物资。造船物资的供应商主要分为三类：第一类为国外供应商，主要是重大的、先进的、国内不能生产或没有引进专利的设备供应商，包括船用主机、通导设备、螺旋桨等；第二类是国内大型供应商，主要是船舶主要原材料，比如钢材、电缆、甲板机械等。第三类是国内中小型供应商，主要是船舶各系统配件和通用件的生产厂家，如电气附件、紧固件、阀门、扶梯、舱室设备等产品。根据供应商的特点，采取的措施有：（1）建立公司集中谈价，所属船厂分散购货的统一采购模式，降低采购成本。（2）通过与主要材料、设备供应商签订长期购销合同，逐步建立供应商与船厂的战略合作，实现合作共赢。
2.尊重船东，信守合约。通过诚信服务，做到“造一批船、留住一批客户”。通过积极与船东协商，加强交流与沟通，建立互相体谅、互相信任的合作关系，寻求双方利益平衡点，相互扶持，共渡目前的危机，争取“回头客”。同时，要加强售后服务，为船东选派设计、工程、施工等方面有经验的人员参与销售与售后服务工作，并建立起快捷的售后服务支持系统，保障船东船舶运营的安全。
要消除和排除不增值的作业，推进各项作业的流程优化和相互协调，关键应做好以下几个方面工作：
1.提升设计实力，优化船舶设计。船舶设计是船舶建造的起点，高效、完善、科学的生产设计对合理的安排生产，减少生产环节的停工、返工起着关键作用。
2.业务流程再造，优化生产布局。根据现代造船壳、舾、涂施工工艺，重新对工厂布局进行优化，按照船体零件、部件、分段和总装工艺过程组建生产线，对现有船厂的作业生产线进行改造，优化生产设施、设备的布局，简化制造、装配过程和减少物件移动，达到消除或减少非增值作业，降低成本的目的。
3.加大推进精度造船的力度，实施无余量造船和无余量合拢等生产工艺，提高施工材料利用率，提高劳动效率。会计职业论文
1.企业规模。公司可以依据自己的规模能力建造相适应的各类化学品船、油轮、集装箱船、干散货轮、滚装船、浮船坞、气体运输船以及海洋工程辅助船舶等。
2.整合程度。一是前向整合。贴近市场，贴近船东，及时了解船东对船舶质量、性能等方面的反应和要求，快捷、高效地服务于船东；二是后向整合通过与供应商建立战略联盟，整合内部设备、钢材等大宗物资的需求，实行集中采购，降低采购成本。会计财务毕业论文
3.地理位置。我国造船企业主要分布在三大沿海区域，特别是以沪、浙和苏为主导的长三角洲地区、以广州为主导的珠三角洲地区以及渤海湾地区，这些地区符合造船企业对自然资源的要求。有一些船舶制造企业分布在长江之内，受航道、水深、桥梁等因素的限制，单船吨位不能再提高。同时，部分船厂深处内陆，材料供应的物流成本、船舶交付费用支出高，导致成本不具有优势，无法适应船舶日益大型化的需求。因此，造船产业应向沿海转移，在沿海建设海工产品和大型船舶修造基地。新基地的建设将有利于加快发展，提升产品结构升级，降低企业生产成本。J
参考文献：
关键词：现代成本管理 战略 价值链
1世纪的企业化管理应该是现代化、流程化的管理模式，这就要求我们依赖先进的现代化管理手段作保障，对于企业财务而言，现代成本管理是实现现代化管理的基础和前提。
一、现代企业成本管理的内涵财务方面的毕业论文
现代成本管理是一种战略成本管理。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理的方法，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合，并形成一系列经营管理业务。现代社会竞争的激烈，要求企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。传统的成本管理方法，把眼光局限在单纯降低成本上，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。这也是现代成本管理不同于传统成本管理之处。二、现代企业成本管理基本框架
(一)价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这是作业链。作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均处于某行业价值链中的某一段，企业内部可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，企业往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，以取得成本优势。
在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定相适应的策略争取成本优势。财务管理专业毕业论文范文
(二)成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，如企业内部、责任中心等，以及少量因素，如产量、产品制造成本要素等，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。(三)战略定位分析
战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争业务战略和职能战略。三、船舶制造业企业现代成本管理分析
我国造船企业主要分布在三大沿海区域，特别是以沪、苏、浙为主导的长三角洲地区、以广州为主导的珠三角洲地区以及渤海湾地区。近年来，船舶制造行业受全球经济下滑、航运市场持续低迷的影响，新承接船舶订单大幅下降，手持订单持续萎缩，市场预期船价还会继续下滑，而人民币升值、钢材波动、劳动力成本上升等因素影响，使造船成本不断上升，企业盈利能力受双向挤压而不断减弱。面对严峻的国内外形势，要想在市场中保持竞争力，最直接、最有效的方式就是获得相对成本优势，因此，战略成本管理成为提升企业核心竞争力的重要手段与保障。(一)企业内部作业分析
船舶制造企业的上游企业是船舶配套厂和原材料厂等供应商以及船级社、设计所等，下游企业是船东。从上游来看，原材料占造船成本的70-75%，原材料中主要是钢材和船用设备。因此，钢材及船用配套设备是成本控制的重点。从下游来看，向船东按时、按质提供船舶产品是核心，如何综合平衡成本、质量和交船周期三者的关系是成本控制的关键。成本控制应采取的措施有：
1.集中采购物资。造船物资的供应商主要分为三类：第一类为国外供应商，主要是重大的、先进的、国内不能生产或没有引进专利的设备供应商，包括船用主机、通导设备、螺旋桨等；第二类是国内大型供应商，主要是船舶主要原材料，比如钢材、电缆、甲板机械等。第三类是国内中小型供应商，主要是船舶各系统配件和通用件的生产厂家，如电气附件、紧固件、阀门、扶梯、舱室设备等产品。根据供应商的特点，采取的措施有：（1）建立公司集中谈价，所属船厂分散购货的统一采购模式，降低采购成本。（2）通过与主要材料、设备供应商签订长期购销合同，逐步建立供应商与船厂的战略合作，实现合作共赢。
2.尊重船东，信守合约。通过诚信服务，做到“造一批船、留住一批客户”。通过积极与船东协商，加强交流与沟通，建立互相体谅、互相信任的合作关系，寻求双方利益平衡点，相互扶持，共渡目前的危机，争取“回头客”。同时，要加强售后服务，为船东选派设计、工程、施工等方面有经验的人员参与销售与售后服务工作，并建立起快捷的售后服务支持系统，保障船东船舶运营的安全。
(二)企业内部价值链分析
造船属于大型单件小批量生产，建造周期长，组装式生产，是一个比较复杂的系统工程，是把物资、人力、信息资源转换成船舶的工业系统，由造船技术、造船工程和造船管理三大要素构成。船舶建造的特点决定了造船企业内部价值链的多样性。船厂内部价值链见左侧图。要消除和排除不增值的作业，推进各项作业的流程优化和相互协调，关键应做好以下几个方面工作：
1.提升设计实力，优化船舶设计。船舶设计是船舶建造的起点，高效、完善、科学的生产设计对合理的安排生产，减少生产环节的停工、返工起着关键作用。
2.业务流程再造，优化生产布局。根据现代造船壳、舾、涂施工工艺，重新对工厂布局进行优化，按照船体零件、部件、分段和总装工艺过程组建生产线，对现有船厂的作业生产线进行改造，优化生产设施、设备的布局，简化制造、装配过程和减少物件移动，达到消除或减少非增值作业，降低成本的目的。
3.加大推进精度造船的力度，实施无余量造船和无余量合拢等生产工艺，提高施工材料利用率，提高劳动效率。会计职业论文
(三)战略成本动因分析
通过对价值链的分析，可以了解到控制成本的基本方向，从而进一步分析公司价值链中的结构性成本动因，寻找控制成本的措施。1.企业规模。公司可以依据自己的规模能力建造相适应的各类化学品船、油轮、集装箱船、干散货轮、滚装船、浮船坞、气体运输船以及海洋工程辅助船舶等。
2.整合程度。一是前向整合。贴近市场，贴近船东，及时了解船东对船舶质量、性能等方面的反应和要求，快捷、高效地服务于船东；二是后向整合通过与供应商建立战略联盟，整合内部设备、钢材等大宗物资的需求，实行集中采购，降低采购成本。会计财务毕业论文
3.地理位置。我国造船企业主要分布在三大沿海区域，特别是以沪、浙和苏为主导的长三角洲地区、以广州为主导的珠三角洲地区以及渤海湾地区，这些地区符合造船企业对自然资源的要求。有一些船舶制造企业分布在长江之内，受航道、水深、桥梁等因素的限制，单船吨位不能再提高。同时，部分船厂深处内陆，材料供应的物流成本、船舶交付费用支出高，导致成本不具有优势，无法适应船舶日益大型化的需求。因此，造船产业应向沿海转移，在沿海建设海工产品和大型船舶修造基地。新基地的建设将有利于加快发展，提升产品结构升级，降低企业生产成本。J
参考文献：