简论浅析我国企业实施全面预算管理中有着理由及对策

摘要：当前时期，我国大多数企业已经开始实施全面预算管理，但是，全面预算管理的理念并没有得到很好的贯彻，企业的管理人员对全面管理的大局观还比较缺乏，特别是有些大型的企业集团，在实施全面预算管理中存在的问题比较突出。因此本文将从分析目前实施全面预算管理过程中存在的问题入手，进一步提出完善企业全面预算管理实施的路径和方法的相关建议。
关键词：企业 全面预算管理 财务管理
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

一、强化企业全面预算管理所具有的现实意义

(一)强化企业全面预算管理可以提升企业的战略管理能力

随着世界经济一体化的发展，对企业在市场竞争中提出了更高的要求，这要求企业加强对企业的战略管理，对企业的市场环境、发展前景、成本效益等多方面的内容进行全面分析，进而对企业进行战略规划，而这又需要企业以全面预算管理为基础。

(二)强化企业全面预算管理可以提高资源利用效率以实现企业的降本增效

在全面预算管理中，预算的各项指标及其完成情况会体现企业各管理部门和生产部门对资源的需求和使用效率，因此，预算的编制时企业资源分配的起点，而如何进行分配又体现了各部门之间的博弈。对企业的全面预算管理进行深化，需要将外部市场竞争环境与内部控制相结合，并且选取对企业运行有指示作用的指标并分配相应的权重，使得企业的所指定的目标具有科学合理性。通过全面预算管理，企业能够对有限的资源进行合理分配，避免资源浪费；通过实际运行情况与预算相对比，并施行相应的绩效考核机制，可以对员工进行激励，降低企业运行成本，提高资源使用效率；当外部环境发生变化，及时调节预算，可以保证企业的计划合理并切实可行，使企业预期效益具有保证。

二、企业全面预算管理存在的问题会计专业 论文

(一)预算的编制方法不科学

现阶段，企业全面预算管理中存在的首要问题是预算的编制方法不合理，预算编制脱离企业的实际情况。预算本身出了问题，使得预算不准确，与企业的实际情况脱节，跟不上市场的变化，因此造成预算的可操作性较低，不能有效进行。

(二)缺少信息共享、反馈的信息系统

就我国的目前情况来看，多数企业的预算管理的实施还都没有实现信息网络化操控，因此，不能运用网络信息技术对预算的实施情况进行实时监控，并根据实时信息进行调整。而是根据财务部门提交的结果进行对比确认，有时甚至只能等到预算公布时才可以了解到相关具体信息，这样就会使得全面预算管理的时效性降低，导致企业的预算跟不上实际情况变化的节奏。

(三)预算控制和考评机制不健全

多数企业在实施全面预算管理时，经常会在预算年度结束后才进行控制，缺乏对预算的执行进度和流程的监控。对预算结果的分析也仅仅停留在财务数据分析的层面上，各业务部门的参与程度低，缺乏对问题发生的原因进行剖析，也缺乏对相关问题提出改进措施和实施问题追踪反馈机制。在进行考评时，没有有效的考核指标和约束制度，被考核一方会回避主观方面的原因，而过多强调客观因素。

(四)缺乏有效的激励配套措施

企业在全面预算管理中普遍存在的现象是只注重预算的编制，而对预算的执行缺乏控制，对执行后的结果更是缺乏考核，因此导致预算管理效果弱化，企业预算目标很难实现。预算的控制和预算的结果考核都属于预算中的重要环节，其实施效果对预算管理的有效性存在很大影响。当前预算考核中存在的问题主要是缺乏科学合理的考核制度和相应的激励措施，如周期过长、强调客观、掺杂人情、不与薪酬挂钩等，使之不具有权威性和严肃性。可以说，考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

三、企业完善全面预算管理的建议措施

(一)完善全面预算管理机制、体系

为了完善全面预算管理机制，企业可以从以下几个方面入手：第一，健全企业的全面预算管理机构，由企业的主要负责人担任预算管理委员会主任，将预算管理的责任落实到位；第二，建立一套符合企业自身特点的预算管理制度，引入预算管理约束机制，使企业的预算管理逐步走向制度化、规范化和程序化；第三，建立计算机信息网络管理模式，使得管理层对预算的执行情况可以进行实时掌握和调控；第四，不断完善成本费用定额标准体系，加强预算指标归口管理；推行以成本费用标准定额为依据，以生产经营作业为成本费用动因的零基预算、增量预算编制方法，提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。

(二)增加预算编制方法的合理性、客观性、提倡全员参与预算管理

为了使预算的编制更加合理，更加符合客观实际，需要提倡全员参与预算管理的编制。全员参与预算编制指凡是与企业有经济关系的员工都需要参与预算编制活动。全员参与预算管理需要做到以下几个方面：第一，全面预算管理应该涵盖企业的各个部门，综合考虑各项财务和非财务指标，将企业所承担的社会责任部分也纳入到预算管理范围；第二，将各预算指标进行层层分解，落实到每一个部门和每一个责任人；第三，预算的编制，预算的执行和控制，预算运行结果的考核，都需要各个部门员工的参与，各部门要加强合作，在预算执行中互相监督，互相引导。

(三)增加预算编制和执行的时效性

在实施全面预算管理中，不论在计划的编制、实行或者控制阶段，企业都应该更加注重预算的时效性。企业应该针对预算内的各个项目进行同步控制，并进行跟踪，并定期对预算的实施进行差额管理和分析，以及时获取产生差异的预算项目金额的大小和原因，并提出妥善处理的应对方法，保证预算项目下各项指标的准确性，并可以顺利实现。
（四）使用多种预算编制方法，确保准确性、科学性为了提高企业全面预算管理中预算编制方法的科学性，可以提倡采用一种主要的预算编制方法，并根据实际情况的需要辅之以其他编制方法。企业应该提倡使用“零基预算”编制方法为主，并辅之以其他方法，以便根据企业需要制定预算指标。具体来说主要有：一是更具企业所处的发展周期来确定使用的预算编制方法，比如当企业处于初创期时，企业的主要发展战略就是快速扩宽销售渠道，占领市场，因此此时应该主要采取零基预算法来测算企业的各项指标，包括成本费用的预算和生产销售指标预算等。而当企业处于成熟期时，由于市场已经处于饱和状态，此时企业的预算控制重点应该转向降低成本，同时注重新的盈利空间，此时应该以目标成本管理法为主。二是对一些成本项目，这些项目的特点是费用构成复杂，预算金额较大，结算周期较长，应该采取特殊预算方法应对。
比如在建工程和维修工程等，应当在预算编制年度前（或年度内）组织相关人员编制工程概预算书。三是可以使用“增量预算法”对一些固定费用进行预算，比如固定资产折旧项目和员工薪酬等。使用“弹性预算法”对一些变动成本费用进行预算，比如内部劳务费等。四是可以采用规定上限的办法对非生产性支出费用进行预算，以此来挖掘单位各部门节约支出的潜力，调动大家提高资源使用效率的积极性。

(五)完善绩效评价机制

以公开、公平、公正为原则，完善预算执行绩效考核评价机制。首先要合理确定企业的财务和非财务指标所占考核的比例。企业应该根据自身条件，允许不同的部门采取符合其部门实际情况的考核指标，避免前篇一律不切实际的考核指标。其次要加强对企业管理层人员的绩效考核。对管理层的绩效考核不能以企业的短期预算完成情况为主，而应该符合企业的长远发展规划，实施将企业领导人的绩效工资延期发放或者引入股票期权和限售性股票措施，以此对管理层进行激励。第三，加强对预算的执行结果的审计，引入内部审计与外部审计相结合的方法，对成员企业的年度预算执行情况进行审计，如果发现有有失公允的情况发生，应该及时纠正。第四，要将企业的薪酬计划与预算的考核结果相结合，企业可以从本年度的薪酬发放中预留一部分，等到预算执行考核结束后，根据考核结果情况实施一定程度的奖惩措施，并将预算的完成情况与员工的晋职相关联，使预算绩效考核真正落实到位，真正起到激励员工完成预算计划的作用。
参考文献：
赵一静.浅议如何加强企业全面预算管理[J].商场现代化，2010（08）财务论文范文
罗贤力.浅谈全面预算管理在国有企业的实施与应用[J].中国经贸，2010（14）