研讨成本管理基于价值链成本管理
本站原创 [摘 要] 随着产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化等内外部环境的变化，企业要获得生存和发展并保持持久的竞争优势，对成本的分析和控制就要拓展到企业之外。传统的成本管理框架不能全面分析企业的成本行为，越来越不适应企业现代竞争的要求。因此，有必要将价值链思想与战略成本管理相结合，从战略高度探求成本动因，不仅关注企业内部联系，也要重视与上下游企业之间的联系，同时还需了解竞争对手的情况。
[关键词] 价值链；成本管理；目标成本法
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 0
1 前 言
成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素， 长期以来受到企业管理者的特别关注，成本管理也始终是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后，虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用， 但总体而言， 成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本， 而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言， 企业的概念早已不再局限于企业内部组织， 而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上， 成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下， 能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。
2 传统成本管理的弊端
（1）传统成本管理只关注企业内部价值链的分析。传统成本管理分析的范围以材料的采购为起点，以产品的销售为终点，以产品制造环节为重点，其实质是采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势的观念。
（2）成本管理范围过窄。传统的成本会计系统将成本项目划分为直接人工、直接材料、间接费用，所以传统的成本管理注重的是对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本，供应成本和生产后营销成本的控制。
（3）传统成本管理没有与企业战略相结合。传统成本管理只是把目光聚集在成本节省上，未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式。传统的成本管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程；侧重于对已发生的历史成本进行管理，忽视了尚未发生的未来成本。因此，传统成本管理没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生，仅仅是依靠成本节省获取利润。在实行战略成本管理的今天，传统成本管理是难以获得持久竞争优势的，企业的成本管理应与企业战略相结合。
（4）传统成本管理忽视了上下游企业之间的联系。联系是企业削减成本内在的和强有力的来源，联系不仅存在于企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和购买商价值链之间。企业内部价值链的起点为从供应商处买入原材料，终点为企业把产品销售出去；外部价值链则更长，从原材料的供应商开始，到产品的最终用户结束，从这两条价值链可以看出，制造企业与供应商、分销商都是密不可分的。如果在采购之后才开始成本管理，则失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业形成低成本供应商优势是至关重要的。以产品售出作为成本管理的终端，则失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，导致最终消费者的购买成本增加，进而影响本企业产品的市场竞争力。
3 价值链成本管理的内涵及特点
价值链最早是在1985 年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出：企业创造价值产生于一系列活动之中，采购、生产、销售、服务以及产品开发等，这些活动有机的联系，就形成了企业的价值链，在价值链中每一个能创造价值的活动都称为价值活动。它不仅包括企业内部各项活动，而且更重要的是还包括企业外部活动。价值链理论使企业管理理念从局限于企业内部的、静态的管理理念，转向一种开放、系统、动态的管理理念。价值链成本管理有以下特点：
（1）战略目标明确。基于价值链成本管理要以战略为导向，服从于战略目标，因此开展基于价值链成本管理之前，首先应明确企业的战略目标和战略。这里的战略主要指基本竞争战略——低成本战略还是差异化战略。不同的战略对成本管理的要求不同，前者的主题是保持产品和服务满足顾客一般要求的前提下，不断降低成本，但不能为单纯降低成本而损害产品和服务的基本功能和质量；后者的主题是不断提高产品和服务的差别化，但提高差别化所增加的成本应控制在由于差别化而提高的收入水平以下，可见在不同的竞争战略下，成本管理的侧重点不同。但两者的最终目标是相同的，就是提高企业的成本效益。
（2）追求整个价值链效益的优化。价值链成本管理站在了一个战略的高度。它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。
（3）从时间上拓展到产品的整个生命周期。将成本管理的时间范畴由产品生产过程之前扩展到投产前的研发成本、设计成本；向后延伸到产品销售过程中所发生的各种销售成本、渠道成本、售后服务成本、顾客使用成本等。企业对这些成本处理的好坏直接关系到企业的生存。
（4）拓宽了成本管理的范围。企业的成本链并不是一根独立的链条，它总是与上下游企业紧密地联系在一起的。价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，不仅要考察生产作业，还要考察非生产作业，不仅要考察本企业内部，而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。它使我们将企业与客户，企业与供应商，企业与竞争对手所发生的成本放入成本管理的范围之内，根据其变化调整自己的管理，从而促使自身处于价值链上的优势地位。
[关键词] 价值链；成本管理；目标成本法
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 0
1. 009
[] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0015- 031 前 言
成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素， 长期以来受到企业管理者的特别关注，成本管理也始终是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后，虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用， 但总体而言， 成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本， 而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言， 企业的概念早已不再局限于企业内部组织， 而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上， 成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下， 能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。
2 传统成本管理的弊端
（1）传统成本管理只关注企业内部价值链的分析。传统成本管理分析的范围以材料的采购为起点，以产品的销售为终点，以产品制造环节为重点，其实质是采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势的观念。
（2）成本管理范围过窄。传统的成本会计系统将成本项目划分为直接人工、直接材料、间接费用，所以传统的成本管理注重的是对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本，供应成本和生产后营销成本的控制。
（3）传统成本管理没有与企业战略相结合。传统成本管理只是把目光聚集在成本节省上，未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式。传统的成本管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程；侧重于对已发生的历史成本进行管理，忽视了尚未发生的未来成本。因此，传统成本管理没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生，仅仅是依靠成本节省获取利润。在实行战略成本管理的今天，传统成本管理是难以获得持久竞争优势的，企业的成本管理应与企业战略相结合。
（4）传统成本管理忽视了上下游企业之间的联系。联系是企业削减成本内在的和强有力的来源，联系不仅存在于企业价值链内部，而且还存在于企业价值链与供应商和购买商价值链之间。企业内部价值链的起点为从供应商处买入原材料，终点为企业把产品销售出去；外部价值链则更长，从原材料的供应商开始，到产品的最终用户结束，从这两条价值链可以看出，制造企业与供应商、分销商都是密不可分的。如果在采购之后才开始成本管理，则失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业形成低成本供应商优势是至关重要的。以产品售出作为成本管理的终端，则失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，导致最终消费者的购买成本增加，进而影响本企业产品的市场竞争力。
3 价值链成本管理的内涵及特点
价值链最早是在1985 年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出：企业创造价值产生于一系列活动之中，采购、生产、销售、服务以及产品开发等，这些活动有机的联系，就形成了企业的价值链，在价值链中每一个能创造价值的活动都称为价值活动。它不仅包括企业内部各项活动，而且更重要的是还包括企业外部活动。价值链理论使企业管理理念从局限于企业内部的、静态的管理理念，转向一种开放、系统、动态的管理理念。价值链成本管理有以下特点：
（1）战略目标明确。基于价值链成本管理要以战略为导向，服从于战略目标，因此开展基于价值链成本管理之前，首先应明确企业的战略目标和战略。这里的战略主要指基本竞争战略——低成本战略还是差异化战略。不同的战略对成本管理的要求不同，前者的主题是保持产品和服务满足顾客一般要求的前提下，不断降低成本，但不能为单纯降低成本而损害产品和服务的基本功能和质量；后者的主题是不断提高产品和服务的差别化，但提高差别化所增加的成本应控制在由于差别化而提高的收入水平以下，可见在不同的竞争战略下，成本管理的侧重点不同。但两者的最终目标是相同的，就是提高企业的成本效益。
（2）追求整个价值链效益的优化。价值链成本管理站在了一个战略的高度。它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。
（3）从时间上拓展到产品的整个生命周期。将成本管理的时间范畴由产品生产过程之前扩展到投产前的研发成本、设计成本；向后延伸到产品销售过程中所发生的各种销售成本、渠道成本、售后服务成本、顾客使用成本等。企业对这些成本处理的好坏直接关系到企业的生存。
（4）拓宽了成本管理的范围。企业的成本链并不是一根独立的链条，它总是与上下游企业紧密地联系在一起的。价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，不仅要考察生产作业，还要考察非生产作业，不仅要考察本企业内部，而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。它使我们将企业与客户，企业与供应商，企业与竞争对手所发生的成本放入成本管理的范围之内，根据其变化调整自己的管理，从而促使自身处于价值链上的优势地位。