简述美日美日企业管理差别比较:成本与质量视角

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-02-22 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘 要:基于这种思想本文从成本和质量的视角对比美国和日本不同的企业管理思想和实践,同时分析文化差异对企业管理以及产品质量所造成的影响,得出与许多学者不同的观点:独特的、根深蒂固的日本文化才是日本企业能够生产出高质量产品的根本原因。另外作者认为:在当今全球经济一体化的国际经济环境下,“成本节省能力”对企业来讲已经失去其当年的“竞争优势”地位,这种能力在当今只能作为企业的一种基本的经营能力;而产品质量才是企业真正的竞争优势。
关键词:企业管理 成本 质量 文化

1.节省成本理念的提出及其发展概况

质量和成本可以说是一个“古老”的话题,所以很多学者会不屑对之进行讨论。然而质量与成本问题却是众多企业高管每天面对的、令其困惑头痛的现实问题。在中国每天发生的、令人担忧的各种质量问题引起本人对成本和质量重新关注。
早在1927年,丰田喜一郎i在学习了福特汽车公司的生产系统之后,结合日本公司的具体情况提出了及时供货系统(JIT)的理念。这个理念其实是一种企业存货规划战略,制定这种战略的最终目的是为了提高企业投资回报。为了能成功的在企业中实施及时供货系统,要求企业在生产过程中所需要的各种原材料必须在具体的生产环节中准确并且准时到达指定的生产位置。其主要目的是为了使生产企业减少存货甚至接近零存货。这样一来,公司就可以减少仓库面积和存货,从而节约由存货产生的各种费用,最终实现节省成本的目标。当然,实现及时供货系统需要生产企业各个部门之间,以及生产企业和供货企业之间密切的配合。比如,公司生产部门要及时向订货部门申请下一步生产过程中所需的零部件。接到生产部门的订货申请后,订货部门需要及时向相关的供货企业发出订单。而供货企业在接到订单后必须按照生产企业的要求,及时并准确把所需零部件送达生产企业指定的具体生产位置。
1953年,丰田公司副总裁大野耐一完善了及时供货系统的理念。使之成为一种高效的生产方式,并运用于丰田公司。从此,日本企业也成为节省成本的榜样。世界各大企业纷纷学习效仿,希望及时供货系统的管理方式能为自己企业节省成本带来利润。
此后几十年,节省成本成为很多企业最为关注的问题。学术界也纷纷发表各种论文,呼吁企业首先要节省成本,并为之提出各种理论依据。

2.从成本节省作为一种竞争优势到成本节省成为一种普通的经营方式

对于最初认识到并致力于节省成本的企业来说,节省成本确实成为那些企业的一种竞争优势。由于那些企业能够向当时的市场提供其他企业不能提供的低价位的产品,所以,他们能够在当时的市场竞争中脱颖而出。然而,在当今全球经济一体化的国际经济环境下,如果一个企业仅仅靠节省成本、和竞争对手打战,是不能让企业在激烈竞争的市场上长期生存发展。甚至很难在市场上站稳脚根。因为,在当今的市场环境下,节省成本已经从早期的作为一种竞争优势转变为今天的仅仅作为一种经营方式。也就是说,对于大部分企业来说,节省成本虽然很重要,但是,它已经失去其当年在市场竞争中所起的战略意义。
正如迈克尔·波特(Michael Porter)ii在“国家的竞争优势”(Competitive Advantage of Nations)中指出的:虽然在通常情况下,成本是企业的竞争优势之一。但是,如果一个企业纯粹靠成本去竞争,即使该企业目前已经拥有低成本的优势,这种优势往往也会不能持久。因为,低成本这种优势很容易被竞争对手模仿。比如,如果一个公司的竞争优势是依靠较低劳动力成本,或者是依靠使用便宜的原材料,那么,它的竞争对手也同样可能会迅速的去寻找一个低劳动力成本的经营场所,或者找到一个原材料很便宜的经营场所。甚至竞争对手也可以在同样的地点开办企业。举例来说,由于中国劳动力相对便宜,美国耐克公司利用中国廉价劳动力这一优势,在中国开设工厂生产运动鞋,以达到降低成本,获取最大利润的目的。但是,这种靠低成本去竞争的方法会迅速被其它同类公司,比如德国的阿迪达斯公司效仿。一旦阿迪达斯公司在中国开设工厂生产其产品,耐克公司这种低成本的竞争优势也随之烟消云散。另外,如果企业的低成本是来源于靠巨额投资的规模经济,那么一旦市场上对该企业产品的需求锐减,企业就会面临巨大的风险。就像在19世纪80年代,由于市场对牛仔布的需求迅速减少,很多巨额投资、规模庞大的牛仔布生产厂家也随即陷入困境。财会的毕业论文

3.由关注成本转为关注质量

二十世纪八十年代,随着对美国市场竞争的关注,许多美国企业开始对质量问题产生兴趣。当时在美国有三个主要代表人物掀起了质量运动:爱德华·戴明(W. Edwards Deming)、约瑟夫·朱安(Joseph Juran)、飞利浦·科斯比(Philip Crosby)。这三个质量代言人都曾做过公司高级顾问和大学教授,其中戴明和朱安曾对日本的质量运动产生过巨大的影响。科斯比曾经担任ITTiii主管质量的副总裁。
爱德华·戴明主张用统计学的方法对生产过程以及生产过程中出现的问题进行质量控制(Statistical Process Control)。这种理论最初是由沃特· 舒瓦特(Walter Shewart)在贝尔实验室(Bell Labs)工作时提出,后来戴明对该理论进行深入研究并完善后,发表了一篇著名的论文“关于误差的统计理论”(On the Statistical Theory of Errors”)。戴明被认为是领导日本质量革命的先驱。早在1950年日本人就开始对戴明的这种质量理论表现出高度关注,并在日本设立了戴明奖(Deming Prize),用以表彰在质量方面做出突出贡献的企业。在戴明的质量理论提出之后三十年,美国公司才开始对戴明的这种理论产生兴趣。其中福特汽车公司最早采用戴明的研究理论对公司进行质量管理,并取得了巨大成功。戴明认为,在质量问题上,美国人要花费三十年的时间才能追赶上日本的发展速度。约瑟夫·朱安对日本质量运动的影响通常被认为是仅次于戴明。朱安认为,质量其实就是指适用性,意思是指一个产品或一项服务的使用者应该能够通过使用该产品或服务来满足他们的需求。他主要倡导一种成本质量会计体系(COQ)。在该体系中,质量成本主要是指那些由次品所产生的成本。比如:生产次品、查验次品、维修次品或者避免次品所产生的成本。成本质量会计体系给管理层提供了次品的具体量值,并且建立的一个质量控制的目标:不断提高质量直到整个质量成本最小化。
飞利浦·科斯比认为质量就是满足要求。他相信,任何产品如果能够不断的更新设计,那么该产品就是一项高质量的产品。科斯比建议美国企业的管理人员必须努力追求质量,靠质量在市场上竞争。他认为如果一个产品的质量提高了,整个成本也会随之降低,从而公司利润就会相应增加。科斯比在美国掀起了零次品运动。零次品的理念最初是产生于科斯比当时就职过的美国马丁公司(Martin Company)。科斯比相信提高质量的终极目的就是实现零次品。这种目标的达到主要是通过生产前防范,而不是生产后检验来实现的。在科斯比看来,零次品更是一种管理标准,而不是一项简单的员工激励政策。
20世纪60年代,在美国又产生了全面质量管理(TQM)理论。该理论是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。全面质量管理这个名称,最早是由美国的著名专家菲根堡姆在20世纪60年代初提出的。这种管理哲学强调把公司各个职能部门的工作有机结合起来,协同工作,共同实现公司目标。通过授权公司各级员工,使得全体员工都参与质量控制,将质量控制扩展到产品的全过程。全面质量管理所指的质量,不仅包括产品质量,还包括服务质量。全面质量管理是全过程的质量管理,不仅要管理生产制造过程,而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务。通过实施全面质量管理,公司可以实现降低公司生产运营成本,缩短公司生产运营周期,减少库存周转时间,从而提高生产效率,满足顾客需求,并且能最大限度得获取利润。
在二战之前,“日本制造”就是“低劣产品”的代名词。为了彻底改变这种尴尬的现状,二战之后,日本的很多企业开始由关注成本转为关注质量。当时的学术界也开始对质量的重要性进行考察研究。
1958年,石川也开始在日本倡导质量运动。他提出:日本的完全质量控制(TQC)不同于美国的完全质量管理(TQM)。事实上,日本的完全质量控制是一种全公司范围的质量控制。日本人为了区别日本式的质量控制,在1968年开始使用公司范围质量控制(CWQC)以区别通常所讲的完全质量管理。
在今天的日本,很多企业都把质量视为企业的生命线。不管是工业生产企业还是农业生产企业,都会把质量放在第一位。甚至可以说在追求质量的情况下,他们不会考虑成本。举例来说:在日本超市出售的农产品,看起来大小都比较均匀,因为这些农产品都是按数量来出售的。那些长的大小不一的农产品,都会被视为次品当做垃圾扔掉。这种现象说明了日本的生产企业是如何看待质量问题:除了味道和新鲜程度以外,农产品的外观, 比如:大小一致也成为日本人衡量农产品质量的标准。这个标准是许多国家没有的,也是很难做到的。这同时也反映了日本消费者对产品质量的要求已经达到了极致的地步。这种高质量的要求迫使企业很难做到低成本,反而往往会是不惜成本追求质量。
在工业企业中,关于质量的讨论会每月都会开二次以上。从企业高层管理人员到一线生产工人都会参与讨论,并提出自己的建议。好的建议会被立即采纳,提出建议的人也会受到相应的奖励。通过质量讨论会这种形式,日本企业把完全质量控制这种理念灌入到每个员工心中。充分调动了每个员工的积极主动性,真正实现了自下而上的、人人参与的企业管理。
当然,日本人之所以能把这种质量控制的理念深入到每个员工心中,其主要得益于日本那种近乎宗教式的文化:对上级和长者的绝对服从,对工作严格认真,以及集体主义精神。这种文化最早可以追溯到日本武士时期。当时的日本人对武士们从小进行严酷的,甚至可以说残忍的身体和精神训练。这种训练方式逐渐形成了一种武士精神,并一直延续至今,渗透在每个日本人的血液之中。也成为每个日本企业的灵魂。这种精神在企业中表现为日本人会把公司当做自己的家,把产品当做自己的孩子。每天加班对于日本人来讲,是家常便饭。每天按时回家会被人耻笑。而且,如果公司陷入财务困境,员工往往会主动提出降薪,帮助公司度过困境。在日本,公司的高效运作其实是靠全体员工,尤其是一线生产工人积极主动、全身心的投入来实现的。会计专业论文格式

4.文化与质量

很多美国产品质量不及日本产品有其深刻的文化原因。谈到公司文化, 不能不提到霍夫斯泰德(Geert Hofstede)的文化评估构架。霍夫斯泰德1928年生于荷兰的哈勒姆。1965年,他进入了IBM公司的人力资源部。之后,他曾经先后在欧洲多所大学任教。
在IBM任职期间,霍夫斯泰德通过IBM员工调查研究发现,不同地域的员工,他们的文化价值观也不尽相同。于是,他从五个层面对公司文化进行分析研究:1.权力距离,2.个人主义和集体主义,

3.男性主义和女性主义,

4.不确定因素规避,5.长期倾向和短期倾向。

1权力距离 权力距离指在一个组织中(比如,一个家庭或者一个公司), 弱小方接受或者期待不平等权利的程度。日本是一个级别相对分明的社会。所以,日本人一般都能接受比较大的大的权力距离。在日本的企业中,通常情况下,下级一定会无条件的服从上级的指令或建议。相比较而言,美国人一般不愿意接受太大的权力距离。因此,在美国企业中,大部分员工不会盲目服从其管理者的指令或建议,并且希望管理者能平等的对待他们。

4.2个人主义/集体主义

个人主义和集体主义是指在一个社会中人们愿意归属到一个群体中的程度。在一个个人主义特征比较明显的社会中,人与人之间的社会纽带会比较松散。人们只希望照顾自己的家庭和直系亲属。然而,在一个集体主义特征比较鲜明的社会中,人与人之间的社会纽带会相对比较紧密。并且,集体主义社会中的人们崇尚忠诚。在企业中,集体主义文化表现为很强的团队精神。根据霍夫斯泰德的研究,美国是一个具有个人主义文化的社会,人们之间的联系也相对松散, 每个人都表现的相对独立。遇到问题时,主要靠个人力量去解决。而日本正好与之相反,日本的社会具有很强的集体主义色彩,人们之间的社会纽带会相对比较紧密。人们除了照顾自己的家庭和直系亲属,还会尽力的照顾自己的远亲以及朋友。日本人认为,这样做人才是忠诚。在遇到问题时,日本人主要靠集体的力量去解决。

4.3男性主义和女性主义

男性主义倾向是指男性和女性在一个社会中的权利以及角色的分配。一般而言,不同国家的女性的价值观差异较小。但是,不同国家的男性的价值观差异却比较大。从表现的非常自信、坚强到为人处世相对温和,关爱他人。前一种表现被称为男性主义;而后一种表现被称为女性主义。另外,在男性主义的国家中,男性在社会中权利结构中占据主要位置。
日本则存在显著的男性化文化,所以,日本人崇尚坚强和执着。这种文化表现在企业中就是人们所称的“工作狂”。美国的男性化文化要相对温和一些。同样,美国人对工作的态度也随意一点,没有日本人那么认真。

4.4不确定性规避

不确定性规避指的是一个社会对不确定性和模糊性的容忍程度。具体来说,是指人们对不稳定环境(比如,一个新环境,或者是一个未知的环境)的适应程度。
日本社会具有高度不确定性规避特征,希望回避工作中的模棱两可,偏好结构、稳定、规则和明确。并且非常乐意接受其主管的具体建议和指令。在美国文化中具有较低不确定性规避特征。在美国企业中,员工喜欢独立工作和个人创新,希望能和主管平等地讨论工作。

4.5长期倾向与短期倾向

长期倾向文化重视节俭和执着。拥有这种价值观的社会一般会考虑长期效应,所以会接受缓慢的结果。这种社会的人们会处处考虑到后代的利益。日本就是这样一个典型例子。在企业经营中,日本人会以长远的目光来进行各种经营行为。对于大多数日本公司来说,当年的利润并不是一项很重要的指标来判断公司业绩。对日本人来说,公司以后的发展空间和发展能力才是重要指标。具有长期倾向文化的人们尊重传统,重视社会义务和社会责任的履行。并且注意保全自己的面子。
美国可以说是一个标准的具有明显的短期倾向文化色彩的社会。美国人做事希望能立竿见影。大多数美国公司会关注公司的短期业绩。因此,他们也会更关心季度以及年度的利润报告。
美国是一个移民国家,任何企业的员工基本上都是由来自全世界各个国家的移民组成的。这些移民都有自己不同的、根深蒂固的母国文化。虽然从表面上看来,美国是一个所谓的大熔炉。但是现实却并非如此:大部分美国的移民其实很难真正把美国当做自己的国家,更难把美国的企业当做自己的家。所以,很少员工会把产品当做自己的孩子。
另外,美国高度的和人权也是导致其产品质量瑕疵的一个重要原因。简单来说,美国的高度使得很多有利于提高产品质量的决策很难实施,或者因为决策达成时间过长而错失良机。这种保证人权、人人平等、职业平等表现在企业中就是弱化的上级指令执行力度。
5.结论
质量和成本对于我们来可以说是一个“古老”的话题,所以很多学者会不屑对之进行讨论。但是,质量与成本问题却是众多企业高管每天面对的、令其困惑头痛的现实问题。在中国每天发生的、令人担忧的各种质量问题不得不让我们必须对成本和质量重新关注。本文从成本和质量的视角对比美国和日本不同的企业管理思想和实践,同时分析文化差异对企业管理以及产品质量所造成的影响。学者们一般会想当然地认为:日本企业之所以能够生产出高质量产品其原因在于管理;然而,与许多学者的观点不同的是,本文提出了:独特的、根深蒂固的日本文化才是日本企业能够生产出高质量产品的根本原因。另外作者认为:在当今全球经济一体化的国际经济环境下,“成本节省能力”对企业来讲已经失去其当年的“竞争优势”地位,这种能力在当今只能作为企业的一种基本的经营能力;而产品质量才是企业真正的竞争优势。
参考文献:
1.Charles W.L.Hill,International Business: Competing in the Global Market Place, 7th Edition, McGraw Hill/Irwin, 2009.会计学生毕业论文
2.Geert Hofstede,http://geert-hofstede.com/national-culture.html
3.Kaoru Ishikawa, How to Apply Company-wide Quality Control in Foreign Countries, Center for Quality and Productivity Improvement University of Wisconsin-Madison, Report No. 15, November 1986.
4.Michael J.Stahl, Management-Total Quality in A Global Environment, Blackwell Publishers, 1995.
5. Laudon & Laudon, Management Information Systems, Prentice Hall, 2010.
注 释:
i.丰田喜一郎(1894年-1952年)日本丰田汽车公司创始人。
ii.迈克尔·波特生于1947年。美国哈佛大学教授,主要研究方向:管理学和经济学。
iii.国际电报电话公司(ITT Corporation)是一家跨国公司,1920年成立于美国,公司总部设在纽约州。