简论成本管理论项目成本管理
本站原创 摘要：2011年10月，我有幸参加了&&市微电子技术研究所SoC协同设计平台项目，并且担任项目经理职位。该项目是&&市微电子技术研究所上级单位某某研究院组织的一个关于SoC设计整合的课题性质的项目，共投资人民币200万元，目标是整合SoC设计于同一个平台，且整合该研究院所属不同研究所技术该平台进行协同开a发。具体的目标是：一、搭建SoC设计开发一站式的开发环境；搭建SoC开发过程中客户与院所，院所之间不同人员的协同交流平台；搭建对SoC开发基础模块的IP（Intellectual Property知识产权）的版本控制服务平台。二、建立和完善SoC技术规范，SoC技术规范以及管理规范。本文结合作者的项目实践，以&&市微电子所SoC协同开发平台建设项目为例，讨论软件项目的进度管理，主要包括制定进度计划以及根据计划控制进度，最终是项目如期完成，获得用户的一致好评。
关键词：项目；成本管理
1007-9599 （2012） 18-0000-02
2011年10月，我参与了&&市微电子技术研究所SoC协同设计平台项目。该项目是由&&市微电子技术研究所上级单位某某研究院发起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微电子技术研究所整合内部资源、协同开发达到最大效果的重点工作。同时也列为该研究院重点信息化项目。项目的建设周期为一年，有2011年10月开始，到2012年9月验收结束，项目的总投资人民币200万元。
针对客户提出的初步需求，我利用原型技术与客户进行多次沟通之后，确定了协同开发平台的功能模型。并将整个平台划分为三个用户群体：配置管理员群，项目集负责人和项目负责人群，和工程师群。各个群的具体功能如下：配置管理员主要为该平台提供支持服务：包括对部门、人员的维护，设计流程和流程模板的维护，以及对Linux下调用SoC设计工具的维护，角色权限配置等内容。项目集负责人、项目负责人，主要内容包括对IP分类的管理，以及对IP库内容的维护，任务书，项目管理project，项目设计流程，查询统计模块。工程师，主要工作内容是对管理层下达的任务设计、开发，完成分配的工作，在工作过程中与项目人员交流等。
软件成本管理是软件项目管理的一个重要的组成部分。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上按照进度和预算交付项目是最大的挑战，因此需要十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我借助项目管理软件Microsoft Project 2007来辅助进度和成本的计划和管理。主要是通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，以及在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法、策略来达到控制项目成本的目的。
1 计划阶段做好WBS历时和资源估算
项目需求分析结束以后，我们项目管理小组开始制定详细项目进度计划和创建工作分解结构WBS。因为工作量估算是成本估算的基础，对项目成本管理十分重要。在估算工作量过程中，我主要采取的是对功能点（FP）估算的方式，同时参照了公司项目历时绩效数据库和个人经验的估算方法。对于设计到业务流程的活动单位较难于一次性对其历时估算，实际上我采取了工作量是页面基本功能4倍的工作量来做估算的。例如设计流程模块，因为这个模块式之后新建项目模块的基础，有较为复杂的业务糅合其中，所以我估计的工作量是流程设计基本估算时间5天的4倍，20天。每项活动都要预先确定合适的资源即人员，然后需要对活动本身进行详细的分析，必要时对公司的历史数据查看。最后为各个活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动的开始时间和结束时间。总的来说，活动的历时估算工作量较大，我项目管理小组花费了数个工作日来完成。
2 节约成本，从可研、需求分析时候就开始
在需求分析阶段，针对客户方提出的在项目中要加入项目管理（类似project）的功能，方便集团以及院领导查询项目的进展的情况。客户方催要的着急，我安排人员也做了相应的研究工作，并且整理了两套方案。第一，从公司的组织过程资产中，找到了一个相似度为40%的项目源码；但缺点是项目开发时间过长2004年开发的，与当前格式不太兼容。熟悉源码的人员已离开公司，虽然已经取得联系，但对该工作内容要价太高5万元，并且期限是3个月的时间。第二，项目组人员从互联网寻找到一个和客户需求相似度80%的产品plusproject，询价之后：相应的服务3万元，且有一年的免费技术支持；缺点是花一个人星期时间去熟悉该产品。经过仔细分析：获得客户价值相等的情况下，优先选取成本较小的方案，我选择了方案二。该公司也予以积极的配合，加上我也安排了此方面的技术较强的人员与之配合。所以达到客户需求，实施效果非常好，并且在项目上线之后，获得了用户一致的好评。
3 有效的管理和控制风险因素
从事项目管理工作的我深知，指定项目计划，并非一劳永逸的。要不断地对项目的现状进行检查，看项目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施进行调控，然后再次制定项目计划、执行、检查、行动；进行新一轮的PDCA循环。会计及毕业论文
2012年5月底，这个时间节点是我要向&&市微电子所重要干系人，主管技术的张副所长汇报项目进度的时间点。我带着开发组长经过详细严密的准备，非常漂亮的向张所长演示了SoC协同开发平台的业务功能，领导也十分的满意。但是最后也提出了问题：对于SoC设计开发基础的IP（Intellectual Property知识产权）模块，领导要求不同的所级单位的IP存储在不同的版本服务器之上。经过开发组长的仔细讨论，确定变更的影响非常之大。首先，基于IP存储的位置与不同的研究所挂钩，说明存储IP的版本控制服务器有拆分，有原来的一个拆分为多个版本存储。其次，基于IP开发的SoC设计成果的存储位置也需要做相对应的变更。由于此变更的影响范围非常大，我作为该项目的项目经理，从防止需求蔓延的角度，我的态度是拒绝该变更的。但在通知客户之前，我先向管理层通报了此事。管理层从维护客户关系的角度，先应承了此事。至于此变更引发的，开发人员加班费和为完成此功能设立的奖励费等费用，管理层决定从管理储备中来，不计入项目的成本。这样做的效果是非常的明显的。第一，满足了客户高级人员的期望，达到了维护客户关系的目的；第二，所需要的费用全部来自管理储备，没有增加项目的成本。做了此次修改，客户领导对此次修改十分的满意，把项目推进到研究院，获得了项目终验通过的强力支持。
4 实施阶段成本跟踪和控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。在项目管理软件Project 2007中设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前向项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务、进度情况和下周的任务计划进行汇报。具体的要求是按百分比严格量化任务的完成情况，PMIS只是提供具体的百分比的选择。我把各项任务实际数据整合到全进度计划中，自动生成成本统计表，显示清楚的任务基准，成本信息。通过跟踪甘特图就已经把我项目总体进度绩效。
SoC协同开发平台在2012年9月正式上线。该平台运行正常，受到了客户方以及相关部门的一致好评。项目的成功很大程度上归功于项目在过程中各个阶段对进度和成本的管理和控制。没有上述成本管理，项目也可能成功。但是没有成本管理的项目，对于项目管理的质量、时间、成本等三大目标的实现是有巨大的风险。
关键词：项目；成本管理
1007-9599 （2012） 18-0000-02
2011年10月，我参与了&&市微电子技术研究所SoC协同设计平台项目。该项目是由&&市微电子技术研究所上级单位某某研究院发起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微电子技术研究所整合内部资源、协同开发达到最大效果的重点工作。同时也列为该研究院重点信息化项目。项目的建设周期为一年，有2011年10月开始，到2012年9月验收结束，项目的总投资人民币200万元。
针对客户提出的初步需求，我利用原型技术与客户进行多次沟通之后，确定了协同开发平台的功能模型。并将整个平台划分为三个用户群体：配置管理员群，项目集负责人和项目负责人群，和工程师群。各个群的具体功能如下：配置管理员主要为该平台提供支持服务：包括对部门、人员的维护，设计流程和流程模板的维护，以及对Linux下调用SoC设计工具的维护，角色权限配置等内容。项目集负责人、项目负责人，主要内容包括对IP分类的管理，以及对IP库内容的维护，任务书，项目管理project，项目设计流程，查询统计模块。工程师，主要工作内容是对管理层下达的任务设计、开发，完成分配的工作，在工作过程中与项目人员交流等。
软件成本管理是软件项目管理的一个重要的组成部分。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上按照进度和预算交付项目是最大的挑战，因此需要十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我借助项目管理软件Microsoft Project 2007来辅助进度和成本的计划和管理。主要是通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，以及在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法、策略来达到控制项目成本的目的。
1 计划阶段做好WBS历时和资源估算
项目需求分析结束以后，我们项目管理小组开始制定详细项目进度计划和创建工作分解结构WBS。因为工作量估算是成本估算的基础，对项目成本管理十分重要。在估算工作量过程中，我主要采取的是对功能点（FP）估算的方式，同时参照了公司项目历时绩效数据库和个人经验的估算方法。对于设计到业务流程的活动单位较难于一次性对其历时估算，实际上我采取了工作量是页面基本功能4倍的工作量来做估算的。例如设计流程模块，因为这个模块式之后新建项目模块的基础，有较为复杂的业务糅合其中，所以我估计的工作量是流程设计基本估算时间5天的4倍，20天。每项活动都要预先确定合适的资源即人员，然后需要对活动本身进行详细的分析，必要时对公司的历史数据查看。最后为各个活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动的开始时间和结束时间。总的来说，活动的历时估算工作量较大，我项目管理小组花费了数个工作日来完成。
2 节约成本，从可研、需求分析时候就开始
在需求分析阶段，针对客户方提出的在项目中要加入项目管理（类似project）的功能，方便集团以及院领导查询项目的进展的情况。客户方催要的着急，我安排人员也做了相应的研究工作，并且整理了两套方案。第一，从公司的组织过程资产中，找到了一个相似度为40%的项目源码；但缺点是项目开发时间过长2004年开发的，与当前格式不太兼容。熟悉源码的人员已离开公司，虽然已经取得联系，但对该工作内容要价太高5万元，并且期限是3个月的时间。第二，项目组人员从互联网寻找到一个和客户需求相似度80%的产品plusproject，询价之后：相应的服务3万元，且有一年的免费技术支持；缺点是花一个人星期时间去熟悉该产品。经过仔细分析：获得客户价值相等的情况下，优先选取成本较小的方案，我选择了方案二。该公司也予以积极的配合，加上我也安排了此方面的技术较强的人员与之配合。所以达到客户需求，实施效果非常好，并且在项目上线之后，获得了用户一致的好评。
3 有效的管理和控制风险因素
从事项目管理工作的我深知，指定项目计划，并非一劳永逸的。要不断地对项目的现状进行检查，看项目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施进行调控，然后再次制定项目计划、执行、检查、行动；进行新一轮的PDCA循环。会计及毕业论文
2012年5月底，这个时间节点是我要向&&市微电子所重要干系人，主管技术的张副所长汇报项目进度的时间点。我带着开发组长经过详细严密的准备，非常漂亮的向张所长演示了SoC协同开发平台的业务功能，领导也十分的满意。但是最后也提出了问题：对于SoC设计开发基础的IP（Intellectual Property知识产权）模块，领导要求不同的所级单位的IP存储在不同的版本服务器之上。经过开发组长的仔细讨论，确定变更的影响非常之大。首先，基于IP存储的位置与不同的研究所挂钩，说明存储IP的版本控制服务器有拆分，有原来的一个拆分为多个版本存储。其次，基于IP开发的SoC设计成果的存储位置也需要做相对应的变更。由于此变更的影响范围非常大，我作为该项目的项目经理，从防止需求蔓延的角度，我的态度是拒绝该变更的。但在通知客户之前，我先向管理层通报了此事。管理层从维护客户关系的角度，先应承了此事。至于此变更引发的，开发人员加班费和为完成此功能设立的奖励费等费用，管理层决定从管理储备中来，不计入项目的成本。这样做的效果是非常的明显的。第一，满足了客户高级人员的期望，达到了维护客户关系的目的；第二，所需要的费用全部来自管理储备，没有增加项目的成本。做了此次修改，客户领导对此次修改十分的满意，把项目推进到研究院，获得了项目终验通过的强力支持。
4 实施阶段成本跟踪和控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。在项目管理软件Project 2007中设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前向项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务、进度情况和下周的任务计划进行汇报。具体的要求是按百分比严格量化任务的完成情况，PMIS只是提供具体的百分比的选择。我把各项任务实际数据整合到全进度计划中，自动生成成本统计表，显示清楚的任务基准，成本信息。通过跟踪甘特图就已经把我项目总体进度绩效。
SoC协同开发平台在2012年9月正式上线。该平台运行正常，受到了客户方以及相关部门的一致好评。项目的成功很大程度上归功于项目在过程中各个阶段对进度和成本的管理和控制。没有上述成本管理，项目也可能成功。但是没有成本管理的项目，对于项目管理的质量、时间、成本等三大目标的实现是有巨大的风险。