试谈人力资源管理优化电力企业人力资源管理对策深思科研方法与

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1009-4202(2012)12-000-02
摘要国家实施十二五规划的以来,能源产业迎来了结构调整和转型升级的战略时期,作为关系国民生计的电力行业,伴随体制改革逐步深化,厂网分离、主辅分离、主多分离改革的实施,电力企业集中主业优势,整合资源,迎来了快速发展的战略时期,在全球经济低迷,国内宏观经济增速放缓的大背景下,要实现电力企业资源的优化配置、产业结构调整升级、降本增效,盘活人力资源显得尤为重要,本文针对大部分电力企业人力资源管理现状,探索研究了新形势下优化人力资源管理的对策。
关键词电力企业人力资源优化对策
电力作为能源产业重要组成部分,关系到国民经济和居民生活,随着人类社会生产力的进步,人们的生活水平日益提高,人们对优质电力资源和优质电力服务的渴望与需求日益增强。电力企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,唯有与时俱进,不断提高自己的竞争力,现代社会各行各业间的竞争说到底就是以人才为核心的竞争,在企业人力资源管理中,人力资源规划不仅具有先导性,而且具有战略性,对企业总体发展战略和目标具有举足轻重的作用,提升人力资源管理水平,充分发挥人力资源优势和驱导作用是电力企业实现快速发展面临和急需解决的重要问题。

一、电力企业人力资源管理中存在的问题

1.企业决策层对现代人力资源管理概念模糊或缺失

很多电力企业决策层对人力资源开发和管理理念较为陈旧,缺少人力资源背景,缺乏对现代人力资源发展趋势的了解和研究,较为关注企业经济效益,注重生产和经营业绩。部分企业决策层只求企业稳定、满摘自:毕业论文翻译http://www.328tibet.cn
足现状,守业不创业,对公司发展没有提到战略高度,对企业人力资源发展缺乏长远规划,未能及时吸收现代人力资源管理理念,对企业人力资源开发和管理缺乏清晰的思路,一定程度上影响了企业自身发展的进度,也影响人力资源管理者和执行者的对企业人力资源工作的具体目标和思路。

2.人力资源管理者缺乏对传统和现代人力资源差异化的认识

不同年龄结构、知识结构、工作经历、综合素质的人力资源管理者对人力资源工作的认识是不同的,通过调查问卷分析和访谈发现,大多数的人力资源工作者,在实际工作中往往受限于传统的人力资源运作模式,缺乏改革意识,把人看成一种技术要素,以完成一定工作任务和事情为目标,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,而忽视人的主观能动性,注重的是投入、使用和控制,其管理的形式和目的是“控制人”。而现代人力资源管理以“人”为核心,把人看作是具有内在的建设性潜力因素,是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,注重产出和开发,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。
人力资源管理者作为人力资源配置的具体操作层,一方面一定程度上受决策层用人导向基调的影响,另一方面,没有清楚的认识到现代人力资源管理与以往传统劳动人事管理的区别,未能清楚地分析现代与传统人力资源管理模式的特点和适用环境,未能掌握现代人力资源知识和工作方法,对企业的做大作强,快速发展产生了较大的消极影响。会计专科论文示范

3.企业在人才招聘、培养中重技术轻管理的现象还普遍存在

在电力企业人才招聘过程中普遍存一个现象,那就是技术、技能人才的招聘数量与管理人员的招聘数量不匹配,比率失调,很多管理岗位也是招聘专业技术人才;在人才培养模式上也存在重技术轻管理的现象,据近三年的培训数据统计,电力企业技术岗位、技能岗位人员年人均培训2.7次,管理岗位人员年培训不足0.4次。电力企业作为非典型高新技术产业,大多数企业现已具备一大批技术、技能的人才,从满足生产来说并不缺员,但企业效益上不去,不能实现持续增长,企业发展遇到瓶颈,不能够做强做大,主要面临的还是管理能力没有提升,管理的制度不健全,管理理念没更新,管理手段上不去,管理者不能从管理角度、规范、管理、激励这些技术、技能的人员发挥出应当发挥的作用,没有当量产出、没有创造等量价值。

4.薪酬机制不合理

横向来看,同一行业不同企业或同一个企业不同的分子公司,受地区差异、经济效益影响,薪酬有较大差异;从纵向来看,同一企业,不同层级的员工收入也有较大差异。分配机制不合理,个人薪酬与个人价值创造和个人贡献不匹配,不能很好的结合员工的实际工作成效,大部分企业上下差一个层级的岗位薪酬差距超过2倍,同层级的管理岗位年平均薪酬比技术、技能岗位普遍偏高,同层级同性质工种的岗位之间基本没有差距;这样就造成不同层级差距过大、同层级管理岗位与技术岗位间不平衡、同层级同性质工种又体现不出差异的不合理现象。

5.人才发展机制不完善

很多电力企业缺乏人才发展规划,没有人才发展和激励机制,对员工的管理还是粗放式、放羊式的管理。人才发展通道狭隘,只有管理通道晋升空间,使得员工在工作的过程中只看重职位的晋升,对于专业素养的培养不够。在实际工作过程中,有些专业技术人员本身不具有管理职位的职业素养,晋升为管理人员后反而不能发挥他本身的技术优势,在管理上也显得格格不入或工作效率低下。大部分专业技术、技能岗位工作的员工因为没有更高、更好的发展空间,在专业或技能上又看不到发展的希望,导致其满足现状,不专心钻研技术,不愿意操练技能,同时,还造成一部分技术、技能人员流失。

二、电力企业人力资源管理的对策与建议

1.掌握现代人力资源管理理念,制定人力资源发展战略

人力资源是制约一个企业发展的核心因素,企业的发展最终是人力的竞争,现代企业人力资源管理理念是以企业人力资源为中心,实现企业资源的合理配置。企业决策层和人力资源管理者要掌握现代人力资源管理知识和手段,转变思路,实现以物为中心的管理转向以人为中心的管理,更加重视人力资源的开发,更加重视人力资源的投入,为人的发展创造条件和提供平台,充分发挥出人的主观能动性和自身劳动潜力,充分提高人力资源的利用程度,实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。人力资源发展战略作为一个纲领性的指导,是开展人力资源工作的方向指南,只有制定企业人力资源发展战略,才能明确发展方向和目标,才能集中力量优化资源配置,真正盘活人力资源,为企业的战略发展、快速发展提供坚实的人才保障。

2.优化组织框架,夯实基础管理

在现代电力企业的发展过程中,必须建立完善的组织框架,这是进行人力资源工作的保障。组织机构的设置可以从组织保证性、精干高效性、责权对等性、管理有效性四个方面来建设。首先,组织机构的设置应符合公司的战略发展目标和实际情况,管理流程实现审批权限职责清晰,可操作性强。其次,管理幅度和管理层级合理,组织机构精干,岗位设置和管理人员配备精简,能有效提高管理效率。第三,组织机构的职责与权限应明确,职能和责任应匹配,分工和协作清晰,杜绝管理真空。第四,加强战略执行力建设,绩效管理目标明确,业绩考核指标符合ART原则,组织机构运行有监督约束机制。

3.优化员工队伍结构专科毕业论文范文

合理的人力资源配置是企业保持活力的基本要素之一,不但可以使企业内的人力资源结构更趋合理,而且可以最大限度的实现人尽其才、才尽其用,使每个人的潜能得到充分的发挥。可以从定员定岗、引入市场化竞争机制、畅通人才发展通道三方面实现员工可进可出,能上能下,优化员工队伍结构。
实现定员管理。人力资源管理者按照企业发展战略和人力资源发展规划,结合生产经营实际情况,分析人力资源供给和需求现状,核定企业每年定员数量,提出人员结构调整目标、解决途径和具体实施措施。有计划性的招聘员工,避免断层和青黄不接。从年龄结构、知识结构、岗位要求等方面强化内部人才培养,实现老中青搭配,后备人才有梯队。统筹技术人才和管理人才的培养,改善员工知识结构和能力素质,高员工的履职能力。
引进市场化机制。在定员范围内,根据企业生产经营需要,通过市场化竞争招聘方式,灵活引进急需人才。对于管理型、技术型岗位可以采取企业内竞争上岗的方式,优化岗位人才结构,对于辅助工种可以采取社会招聘的形式,提高专业化水平。
畅通人才发展通道,逐步建立员工职业生涯规划,探索建立员工多通道发展,实现管理、技术、技能人才各有发展的空间。构建科学的测评和考核机制,实现员工能上能下,能进能出。会计类文章

4.优化薪酬分配机制

以价值创造为导向,优化薪酬分配机制。完善现有的工资总额分配办法,以价值创造,经济增加值(EVA)为核心,实现个人绩效与单位效益、部门绩效联动。分层级设立适当岗级差的薪酬跑道图,不同层级的员工的薪酬差距控制在一定范围内,实现差异不悬殊,同层级员工的薪酬实现相对平衡,有区别,实现干多干少不一样,干好干坏不一样。
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分类实施有效薪酬激励。根据公司发展、地区差异、员工平均工资等因素,优化收入分配关系,以员工的工作成果和实际贡献为基础,技术管理岗位参照行业平均水平,辅助工种参照社会平均水平,分类实施有效薪酬激励,构建内具公平性、外具竞争力的薪酬分配格局。
探索福利改革,实现多元化收入。根据国家政策和公司经济承受能力,逐步实施企业年金计划、补充医疗保险、意外伤害保险等福利计划;主辅分离的企业,可以规范员工投资、持股;经济效益好,累计结余丰盈的单位或具备对外经营条件的单位,在做好本职工作的前提下,对外经营业务创收的,给予一定工资总额奖励。

5.完善人才培养体系

建立健全人才培养机制,实施多通道、多方向、全面化人才发展规划。
构建体系化的教育培训机制。实施分层分类、有计划、有针对性地培训计划。通过问卷调查等手段掌握全员培训需求,有计划开展管理、技术、技能人才培训,开展培训满意度测评,强化PDCA闭环管理,突出培训的实效性。构建内部自主培训和外部调训相结合的方式,依托内部培训基地优势,不断完善内部专家、讲师培养选拔和认证考核机制,形成自主知识产权、符合企业特色的品牌教育;依托选择外部优质资源,合作开发“外脑型”培训教育,完善外部师资库,逐步完善课程体系建设,实现个性化、自助式、按需补给的培训模式和教育培训资源共享。
探索建立岗位胜任力模型,提取和归纳各岗位核心能力,引入人才测评机制,客观分析、评价人才的能力素质,制定个性化的培养方案,提高员工的岗位胜任能力,从而达到提升全员的素质能力和企业的整体竞争力。
三、结语
在整个社会经济的发展过程中,电力企业的发展起着基础性的作用,它的发展对于国家综合国力的提升有着重要的现实意义。科学技术是实现企业竞争的核心的要素,而电力企业中的人力资源管理是促进科学技术的发展中的最为活跃的要素,为保证整个电力行业的快速发展必须将人力资源管理工作放在首位。虽然人力资源的工作在我国的起步和发展都比较晚,但在现阶段电力企业已经充分认识到人力资源工作对整个企业的重要意义,所以在人力资源工作不断发展的基础上,我国的电力企业将不断向前发展。
参考文献:
朱必祥.人力资本理论与方法.北京:中国经济出版社.2005.
高振华.市级供电企业人力资源管理创新体系的构建.安徽电气工程职业技术学院学报.2005(02).
[3]企业人力资源管理辅导手册.企业管理提升活动领导小组编.北京教育出版社.2012.04.