论企业发展基础管理信息化与企业进展

1009-4202（2012）11-000-02
管理信息系统（MIS，Management Information System）自20世纪60年代中期发展至今，已自基础财务处理发展到基于价值链管理的信息技术，从一定意义上讲，企业管理与信息系统已密不可分。
金洲管道集团自生产传统的民用镀锌钢管发展到进入高等级石油天然气钢管生产领域，始终坚持着发展主业、做精做强主业的理念。期间自单一企业管理发展到集团型企业管理，其组织结构、工作流程均在不断发生变化，企业管理中遇到的困难与困惑，督促着管理者进行着不断地变革与创新，其信息化管理历程可见一斑。

一、认识与起步阶段会计毕业报告论文

金洲管道集团下属的几家公司，其起步时间不同，主要的产品生产经营方式不同，因此各自所经历的信息化过程各有特点。

(一)母公司本级

母公司本身系集团最早的从事镀锌钢管、焊接钢管生产与销售的企业。1993～1995年销售收入平均增长速度达到40%以上，手工处理不仅需要人员多，而且因处理环节多、时间成本高和管理效率低，且容易出错；同时，由于管道产品品种多、规格复杂，在手工操作情况下库存不能及时更新，也直接影响了生产、采购和销售的有效管理。因此，公司高层于1996年开始酝酿引进企业管理信息化思想，以解决公司快速发展与手工管理效率低下的瓶颈矛盾。经比较与选择，公司决定与浙大维科“联合开发”信息系统的策略。
公司的项目小组与浙大的开发人员对园区内的财务、销售、供应、仓库、质检、生产等部门的流程进行细致的调研，制定了详细的开发计划。并逐步完成了辅助材料仓库子系统、原材料仓库子系统、产成品仓库子系统、销售管理子系统、供应管理子系统、人事工资管理子系统、财务管理子系统、总经理查询子系统等功能模块，并投入使用；经过约半年的试运行，各相关使用部门脱离了手工帐。财务管理子系统于99年初通过了当地财政局非商品化财务软件的验审。

(二)管道工业

管道工业系金洲管道集团于1998年设立，主营输油输气管源于：论文开题报告http://www.328tibet.cn
道制造，并于2000年第一条生产线开始正式投入生产与运营。鉴于实际生产经营过程的需要，运营后即开始着手准备使用信息化系统管理。该公司在吸取前期母公司信息化委托开发过程的一些经验基础上，考虑到当时标准化软件已比较成熟，并且在企业范围内已得到了广泛应用，即考虑采用标准化软件，同时结合公司业务过程中的特殊业务进行适当的个性化改造。2002年，金蝶K3版标准化系统正式上线运行，其内容涵盖了销售管理、供应管理、仓库管理及财务核算系统。管道工业的金蝶K3系统，其所对应的基本功能与母公司委托开发的系统类似，但系统的自动化程度以及查询统计功能较母公司有很大程度的提高。因此，在实际使用过程中，无论在满足公司内部管理要求，还是接受外部审计方面，都能明显体现出该系统的方便、快捷的优势。

(三)金洲华龙

金洲华龙公司系公司于2001年与河北一家企业合资成立的专业从事管道表面防腐的企业，其总体规模较小，产品单一。因该公司规模小，易于管理，因此从实际管理需要及上线成本出发，公司只选用了金蝶迷你版的财务核算系统。
至此，金洲管道集团所有公司经营业务流程所选用的系统分别为：母公司为委托浙大开发的“金洲维科”，管道工业为“金蝶K3”系统，金洲华龙为“金蝶”迷你版。

二、总结与再规划阶段

随着社会的发展，企业内外部环境在不断发生着变化。金洲管道集团原有的业务处理系统已开始不能满足企业管理发展的要求。
截止2010年，金洲管道母公司本级使用委托开发的“金洲维科”系统，管道工业使用“金蝶K3”系统，金洲华龙使用“金蝶”迷你版。其所采用的技术开发手段不

一、形成文件不应用十多年来，日渐出现了各种状况：

（一）内部发展需求：母公司本级的销售业务流程在公司发展过程中在不断进行完善，原有销售、仓库、财务系统的处理方式已不能覆盖业务流程，系统开发商早已不见踪影，导致很多信息又重新开始运用手工方式再处理。不仅运行效率差，而且手工差错等低级错误又开始重复出现。
（二）接受外部审计过程：外部审计师在对公司审计过程中，取数与数据分析是一项最主要的工作之一。因母公司本级的“金洲维科”系统开发所限，其取数分析功能经常让会计师很是烦恼。从而影响了审计效率与效果。
自1993年公司设立至2010年“金洲管道”成功上市，公司产品销售已从原来的年销售6万吨发展到年销售50万吨。发展过程中所选用的系统在选用之初是满足公司需求的，但随着内外部环境发生的巨大变化，业务处理系统都已到了迫切需要变革的时候。公司高层意识到利用上市这个契机，狠抓内部信息系统管理是关健，这将为公司的长远发展打好坚实的管理基础。
2010年8月份开始，公司即成立由主要负责人牵头，组建起由信息中心、财务部、内部审计、综合管理等部门人员组成的信息化工作小组。信息化工作小组一经成立，即有步骤地从以下几方面开展了工作：
（一）总结公司成立以来的管理信息化工作经验与教训：内部几个公司在不同阶段选用的业务处理系统，对开发与应用过程中的经验与教训进行了总结，前车之鉴，以利于在后续工作中避免出现同样的错误。
（二）建立起长远的整体性规划：凡事预则立，不预则废。信息化工作小组经过分析论证，作出了“夯实管理 科学决策信息化支撑金洲快速发展”的整体规划方案。规划方案中明确指出信息化管理的原则：前瞻性与扩展性。并对后续实施目标进行分析，拟在未来一定时期内打造出集团化的信息化管理平台：
（1）一个平台：打造基于纵向管控（按组织结构自上而下）和横向协同（跨产业、跨区域）的集团管控信息化平台：即协同办公平台统

一、管理系统平台统一。

（2）三层应用：面向集团决策层、子公司决策层、业务运营层的信息化应用。
（3）构建六个核心系统：A、协同办公系统—强化执行，分享知识
B、集团财务管理系统—强化内控、防范风险
C、业务运营管理系统—精细化管理，降本增效
D、供应链系统—供应链协同、快速响应
E、人力资源管理—提升核心组织能力
F、BI商业智能分析系统—洞悉全局精准决策工具
（三）整体规划、局部实施的观念建立：整体规划是纲要，但企业内部管理过程复杂，再加上目前集团内各公司有信息系统在运行，全面铺开不仅完成难度很大，时间跨度延长，而且因为增加很大的工作量，容易在公司内部引起更大的阻碍。因此，集团信息化规划将遵循“明确一期、规划一期、展望一期”的分期策略，结合金洲集团的管理现状与信息化需求，确定分期内容如下：
第一期第二期第三期
协同办公
统一核心信息平台集团财务管理
（资金、预算、合并）商业智能
人力资源管理
营运管理
（财务供应链一体化）营运管理
（生产制造管理试点）商业智能
（生产制造管理推广）
（四）学习与交流：信息化工作小组一经成立，一方面参加系统开发商组织的学习与交流，也专门组织到其它企业进行参观与学习。认识到信息系统的建立需要多方面的信息与沟通，最后方能实现管理目标。
（五）取得支持，加强沟通：对金洲管道集团而言，本次实施管理信息系统属于第二次开发，难度其实比首次实施更大。工作小组为保证实施质量，一方面加强与高层领导的沟通，取得高层领导的支持；另一方面，加强与各部门的前期沟通与协调，保持良好的内部沟通状态。
（六）成本、效益、效率原则：管理信息化工作本身需要投入设备设施、系统服务费用等支出。系统完成后也并不能直接给企业带来效益，而其通过管理实现的效益也需要通过一定时期方能检验。另外，因为流程设置的完整性要求，管理的流程化从一定程度上讲会出现影响工作效率的情况。因此，小组讨论过程中，始终坚持成本适当，效益优先，提升效率为原则。

三、系统再造与实施阶段

经过前期的详细论证与分析，按照整体规划，分步实施的思路，2011年初正式确定开始对母公司本级财务供应链首期进行流程再造，系统再开发。系统开发以公司重点管理环节—产成品物流过程为核心，以启用条形码标志为形式，以提高公司物流管理能力为目标，实现财务业务一体化管理。项目过程分为需求调研、详细设计、程序开发、蓝图演示、数据上线交付等过程。
（一）需求调研：由项目小组、系统开发商对公司进行财务供应链进行需求调研。需求调研作为一个项目实施的基础起始点，起着方向性的决定作用。
调研分为基础管理调研与业务流程调研。基础管理围绕公司内部组织结构、管理要求、客户供应商关系等分门别类进行调研，组织编写材料，作为业务流程再造的基础依据。业务流程调研则围绕公司采购、生产、仓储、销售业务特点开展。

(二)详细设计与程序开发

通过需求分析，明确基本业务流程需求，即进入详细设计与程序开发阶段。系统开发商根据前期调研结果进行项目研究、设计方案、公司确认。程序开发过程中，公司项目小组随时与开发商保持密切联系，一方面是了解项目开发进度，另一方面则是对前期需求了解过程中的不足之处随时保持修正、提高、完善。

(三)项目蓝图演示与数据上线

考虑到会计年度安排，公司拟定于2012年1月1日作为数据上线的时间，无论何种原因均不能推翻。因此，项目小组与开发商，全力以赴在年度内完成各种程序要求，以达到准时上线的目标。会计学论文
（1）上线前动员：考虑到公司数据的安全性，项目小组决定新老系统必须并行1-3个月。新老系统并行时间无疑是增加各相关部门的工作量的，因此，上线前经过项目小组会议在公司内部进行动员，说明道理，提高大家的积极性；
（2）上线前准备：2011年12月的最后几天，系统开发商一方面进行程序的最后调试，另一方面与项目小组分别开展了多次会议布置。分别安排期初存货盘点、向客户发出暂停几天发货的通知等工作。
（3）新老系统并行的时间准备：考虑到系统的成熟与否需要时间检验，小组决定新老系统并行一定时间，以不影响生产经营为前提。

(四)正式上线

2012年1月1日，经过前期的认真组织与安排，成立的存货盘点小组在主要负责人的带领下，开展了为期三天的现场盘点。盘点结果作为主要的存货期初初始化数据，开始了系统的正式试运行。
本次上线以加强存货管理为核心，因此，其数据起始点为生产车间产品下线后的入库环节。而对金洲管道的车间一线工人而言，绝大多数员工从未接触过电脑，因此，如何在最短的时间内让车间操作人员认识电脑、认识操作系统，进而使用操作系统成为项目首期运行的关键之一。项目小组通过由主要负源于：硕士论文http://www.328tibet.cn
责人领导、项目小组强化培训的方式，让车间一线近30名操作人员在短短的几天时间内熟悉并应用起了该系统。
四、小结
现代企业离不开信息化管理，无论企业大小。只是在各自的发展阶段过程中，需要采取不同的方式。从金洲管道发展至今，基础信息化管理一直都在摸索进行过程之中，再次规划的系统虽然已经正式运行一定时间，但目前仅完成信息化规划再造的首期任务，但离管理层的主要目标正愈来愈近。财务会计论文
从金洲管道的项目实施过程看，得益于以下几方面：会计专业毕业生论文范文
（一）重视规划：规划的重要性是不言而喻的。在金洲管道的规划整合阶段，规划立足企业实际，适当扩展，既从企业实际生产经营出发，立足为经营发展服务，使其有较好的发展基础；
（二）强化基础管理：基础管理是信息化管理的基石。公司内部制度是否都在健全运行；各项制度准则有否贯彻执行；内部单据流是否整齐划一；各部门职责是否清晰，都是信息化系统得以正常运行的要素。金洲管道的标准化体系管理在系统运行过程中起到了重要的作用。
（三）理解与沟通：信息系统是一个涉及面广、工作量大的系统工程。任何人 为的阻力都可能导致功亏一篑。因此，项目一经启动，从上而下、自下而上的双向沟通就成为项目小组的必要任务。
（四）坚定的信念：企业管理信息化是个持续的过程，不可能一劳永逸。因此，在项目实施过程中，需要项目小组及全体人员共同努力外，更需要保持坚定的信念。