简论核算利润中心核算

摘要面对快递物流行业日益加剧的市场竞争格局，邮政速递物流有限公司必须转变管理观念和经营机制，运用科学的管理方法，设计合理的组织结构，采用各项先进的电子化辅助管理手段，提高管理水平和企业综合实力，以适应不断变化的外部环境。为了促进业务发展，合理调整业务结构，优化资源配置，提高业务效益水平和服务质量，邮政速递物流公司在全国范围内全面推进利润中心管理。本文以中国邮政速递物流有限公司为例，对其建立利润中心的情况进行简单地探讨。
关键词竞争效益利润中心
现代市场经济下，影响企业生存与发展的因素越来越多，技术进步速度不断加快，产品生命周期不断缩短等等，致使企业面临的市场竞争更加剧烈。在这样的形势下，许多企业为了加强管理、提高效益，大都采取了利润中心管理的方式。通过在企业内部建立利润中心，企业业务单元的经济利润中专毕业论文http://www.328tibet.cn
可以直接用相关的利润指标来考核评价，这样更加有利于明确责任和加强管理。

一、利润中心概述

(一)利润中心的含义会计论文例文

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入、利润负责的责任中心，它由独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心制度不仅是一种重要的绩效考评制度，更逐渐成为一种重要的企业管理方式。
利润中心也可成为事业部或策略事业单位，通常由企业内两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门，形同大公司里的小公司，其负责人需对营运结果负责，所以也是责任中心之一。

(二)利润中心的特征

1.独立性

利润中心对外无法人资格，对内却是独立的经营个体，在产品定价，采购来源、人员管理和配备，设备配备和投入等方面，享有高度的自主性。

2.获利性

每个利润中心都会有独立的报表，并以其盈亏来评估其经营绩效。所以每个利润中心由一定的收入和支出，非属对外营运部门，还需要设定内部交易和服务的收入及成本的结算，以便计算其利润。

(三)利润中心分类

利润中心按形式可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入，给企业带来利润的利润中心，这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其它责任单位提供产品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润，分公司、分厂就是自然利润中心的实例；人为利润中心是指在企业内部按照内部结算将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这种利润中心一般不直接对外销售，企业中的各个成本中心，只要对它们提供的产品或劳务制定内部转移，就是人为的利润中心。

二、利润中心的模式与目的

(一)利润中心模式

利润中心可以依据产品或劳务性质来建立至少两个以上的事业部，因此，利润中心就出现了以下四个基本模式：

1.产品别

为了迎合市场的需要或为了进一步的发展，企业产品越来越多，企业的经营者想要了解哪种产品比较赚钱，哪种产品无利可图需要割舍，根据产品类别来建立利润中心，是最普遍的模式。

2.地区别

企业为了服务散布各地的顾客，经常按地区设立分支机构，建立销售连锁的情形，这些机构的业绩如何和是否由持续经营的价值，就得以各地分支机构为独立的事业体，视之为自负盈亏的利润中心，如分公司、分厂等。

3.顾客别

由于顾客需求的多样化，以产品为基础建立的利润中心，将使顾客和不同事业部的人员打交道，会造成客户的不便和抱怨，因此出现了以顾客为基础的利润中心。

4.渠道别

为了扩增营业额，企业会想方设法通过各种渠道去推销产品，而由于环境变迁和时代的进步，一些传统渠道会被淘汰，新渠道层出不穷，因此有些企业建立了以销售通道为基础的利润中心。

(二)利润中心的目的

利润中心的目的是为了管理决策，利润中心的结果将影响利润中心的去留，以及决策者对资源的配置。因此，在实行利润中心的条件下，一方面要科学设计内部交易规则和竞争机制；另一方面，必须强调公司的整体观念和全公司的利益最大化。

三、速递物流公司利润中心现状

中国邮政速递物流公司是中国邮政旗下专业经营和管理现代综合快递物流企业，拥有EMS和CNPL等快递物流品牌，通达全球200个国家和地区，其子公司遍布全国各地，按行政区划，每个省（自治区、直辖市）均成立子公司，全程全网联合作业。有别于传统邮政业务的普遍服务性质，中国邮政的改革就是将盈利的快递物流独立出来，加入到物流竞争行业中，其获利目标使利润中心核算成为可能。各省子公司是自然利润中心，但由于业务种类多样化，各省子公司对业务项目的管理和决策，单靠省公司的核算还不能达到，因此划分人为利润中心成为必要。
利润中心的划分程度，尤其是人为利润中心，应根据企业管理要求而定，符合管理目标，主要满足如下几个条件：
（1）利润中心的划分需企业达到一定规模，规模小的企业无需在细分利润中心；
（2）利润中心的划分要有利于提高管理效率和经营效益；
（3）利润中心必须能确定其收入和成本，或能通过市场或者内部转移计量；
（4）利润中心一般按产品品种（服务种类）或地区划分。
中国邮政速递物流公司为了管理和决策需要，对于利润中心按业务性质进行了划分，充分提现了邮政速递物流的行业特点。将利润中心（中国邮政速递物流公司称之为“责任中心”）划分为速递中心和物流中心，划分标准是以服务品牌为基础，而物流又划分为合同物流、功能性物流和快货物流，其划分标准则是以客户需求为基础。
中国邮政速递物流公司各省公司是自然利润中心，各省公司划分内部利润中心是基于业务种类而划分，分为速递、物流、国际包裹、快递包裹、网运、综合管理6大责任中心，而最终核算到速递和物流二大利润中心，能直接进入速递和物流的成本费用项目直接计入，不能直接计入的先计入网运和综合管理，然后按分摊比例分别计入速递和物流利润中心，继而完成这两大利润中心的最终效益核算。

四、利润中心损益核算的局限性会计信息披露

(一)资源划分不利于资源的灵活运用

比如固定资产如划分到速递中心，一旦使用量不饱和，达不到充分利用率，若重分到物流中心，加大了资源划分工作量；又如某个人员的工作是为哪个责任中心所做，若是划分到某个中心，又不利于调动业务积极性。

(二)内部结算单价的制定，无法做到完美结算

基于全国联网作业要求，东部公司和西部公司在邮件进口和出口方面有天壤之别，邮件进口量大的公司会提供相应的网络成本和人工成本，但收入是计入出口公司，进口公司为此付出成本却无法准确弥补，比如重庆公司处于山城地势，车耗油耗及人工成本相对于其他平原地区的公司较大，在省际结算价源于：论文 格式http://www.328tibet.cn
格中，对于重庆公司就不能完全弥补。

(三)共同费用的分摊缺乏基础数据

对于直接成本可以直接进入相应利润中心，但共同费用的分摊，是按业务量还是按业务收入，还是按人员比例，目前还没有形成固定的分摊标准，数据取自何处是一个急需解决的专业问题。结算数量需要强有力的基础数据，利润中心相互提供劳务，需要完善成熟的网络信息平台。

(四)粗放型利润中心核算不能完全满足管理层决策要求

邮政速递物流公司将利润中心分为速递和物流，仅是从服务时限为基础划分。由于提供服务的方式和邮件运递网络的多样性，使得速递物流业务更加复杂化，不仅要从时限上划分利润中心，而且对各个业务板块的利润核算也提出了要求，这样才能为管理层提供业务发展决策依据。

五、实现利润中心损益核算的有效途径

(一)强化结算基础工作，充分利用信息化工具

准确可靠的专业业务数据是速递物流公司利润中心损益核算的基础，这是由其生产的特殊性所决定的。利润中心损益核算必须利用先进的软件系统和计算机网络，引入预算与核算并存机制，不仅方便计算、提高运算的准确率；更重要的是便于管理，以事前预防为主，事中控制、事后管理为辅，逐层监控；同时减少各核算层面的工作量，起到事半功倍的效果。邮政速递物流公司具有较为完善的数据采集系统，如速递营销环节结算数据可以取自“速递综合信息平台”，网运环节数据取自“网运两子系统运输管理系统”，物流业务数据取自“物流综合信息平台”和“物流集散网”等等。

(二)科学计算相关数据，逐步推行全环节成本结算

专业之间收入和成本费用的清分，必须在可靠数据的基础上通过一定的方法科学计算，而不是简单的平均。例如，投递部门各种业务投递结算单价的制定，必须综合考虑投递段道数（人员配置）、业务的复杂性（难易度）、业务的初始收入等因素，同时参考市场同类业务服务单价，通过加权平均、特殊事项调整等等，制定相对合理的结算单价。邮政速递物流公司在明晰划分资源基础上，设立了《内部责任中心间结算数据基础表》，从营销和投递两方面，分别结算利润中心相互提供劳务的收入及成本，基本上满足省公司内部人为利润中心的核算要求，使各利润中心的积极性得到提高。

(三)细化利润中心单元，促进优化资源配置

核算速递和物流两大利润中心，为管理层决策业务时限提供了依据。为了能更好地进行资源配置、业务结构整合，需要更加细化利润中心，速递物流有限公司建立了项目损益核算系统和网点利润中心核算模式，这样不仅能从时限上决策业务运作的方式，还能从空间上剖析资源投入的范围，以实现多维监控利润中心经营状况的目的。会计专业毕业论文下载

(四)建立有效考核机制，提高利润中心竞争力

结合邮政速递物流公司的实际工作情况，将考核评比纳入制度化，包括基层损益核算基础工作和专业损益核算结果两部分。损益核算日常工作中，对基层损益核算人员的工作开展情况进行跟踪，建立完善的考核制度，每月进行总结，奖优罚劣，考核完成后将考评结果公开，以便利润中心之间的互相监督，同时促进利润中心之间的学习与交流。另外，对于各专业损益核算结果，根据适度的激励考评制度和竞争机制，兑现个人绩效挂钩办法，使人人感到有压力、有危机，并有积极竞争与晋升的动能，从而达到损益核算的最终目的。
综上所述，邮政速递物流公司通过将各项财务管理改革工作与财务管理体制相结合，进行各专业、各基层经营部门的损益核算，用责任中心成果支撑专业化经营，促进专业化整合，转变发展方式，促进企业资源优化配置和优化业务流程，有力支持经营决策，推进专业化、公司化经营，使邮政速递物流公司快速步入健康、良性发展的轨道，提高核心竞争力。
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