企业并购中财务管理

随着经济全球化、一体化和信息化进程的加速，众多企业采取并购方式来实现企业经营的裂变。的确，企业并购在推动金融市场健康进展，开拓统一市场，优化资源全球配置，加速经济全球化进程方面发挥着不可替代的重要作用。然而，以现实角度看，真正实现并购成功的企业并不多。一些企业因为并购，加重了原有企业的负担，反而使企业在后期的经营中节节败退，这样的案例举不胜举。如何减少企业并购中的财务风险，也成为财务人员新的课题。本论文拟以实践角度，对企业并购中的财务管理作简要浅析。

一、并购前期调研历程中的财务管理

企业并购中，前期调研是不可缺少的一个环节，通常参与的部门包括人事、法务、财务。因前期调研的结果将作为企业决策机构的一个重要参考依据，由此若调研不充分，未对关键不足做出揭示，可能会对并购决策产生一定的不利影响。作为财务部门，应当更多关注企业的资产结构及组成情况，有着的财务风险、或者事项等，并对企业的财务情况做出客观、公正的评价。

1.系统了解并购企业的资产情况。

会计政策、会计估计不同会导致企业资产负债情况的变化，作为财务人员在前期调研历程中应当充分了解并购企业的财务核算情况，避开资产负债表虚胖。重点应该关注总资产情况、净资产情况、注册资本构成、主要的负债、企业表外负担等。通过调研，对并购企业的财务情况有一个大体的评价。

2.了解并购企业的财务风险。

财务风险包括内部风险、外部风险，在前期调研阶段，应当对财务风险予以充分关注。内部风险包括：财务管理基础工作改善与否、专业人员的业务素质、财务机构的设置、财务决策能力以及资本结构等，外部风险包括税务风险、担保风险、诉讼风险等。了解并购企业的财务风险可以通过外部相关机构了解、内部询问相关人员等方式取得。

二、资产评估中的财务管理

以目前并购的通行做法看，在前期内部履行完调研程序后，企业会对并购事宜做出初步意向性案例。资产评估作为后期的谈判基础与依据，往往会聘请机构对拟并购企业的资产进行评估，由此资产评估极其重要，故资产评估历程中的财务管理也显得举足轻重。以目前来看，资产评估历程主要包括几个要点：一是聘请机构，应当聘请具体良好资信的机构进行评估，通行的做法是选择几家意向性合作伙伴，然后结合报价、资信以及前期合作情况等相关情况进行选择；二是选定评估基准日，基准日的选择对评估结果以及报告后期的有效期造成影响；三是确定评估范围，应当将所有的子公司、孙公司纳入评估范围。四是采取合适的策略进行评估。以目前来看，评估的策略有成本法、收益法等，不同的评估策略结果可能会相差很远，财务部门应当关注机构评估策略的适当性。
由于拟并购企业生产经营的动态性，以及获取信息的不对等性，在评估历程中应当重点关注潜在风险。一是担保风险，很多企业因融资的需要，会与别的企业形成互保联系。评估历程中，应当对该事项进行充分了解，识别互保风险。二是或者事项风险，通过现有资料的进一步浅析论证，与高管、法律顾问、财务人员等多方面人员的交谈，来识别企业有着的或有风险。三是浅析重要合同，往往重要合同会对后期拟并购企业的财务情况造成重大影响，应当对重要合同进行重点浅析。四是重点关注土地利用权、开发支出、专利技术、商誉等无形资产，关注其评估策略以及评估结果的合理性。以目前多数企业的收购来看，评估溢价主要集中在无形资产，但因无形资产评估结果往往很难真正评判，因而成为后期谈判的主要争议点。

三、并购支付方式的选择

在资产评估工作完成后，参与并购的各方会对并购进行商谈。对于财务管理而已，最重要的就是并购价款的支付方式。企业并购会涉及不同的财务方式，这些不同的支付方式会对收购企业带来不同的影响，甚至影响企业的价值。
在现有金融工具的限制下，已经被采取的并购的支付方式主要有三种：一是支付方式，是指收购企业通过支付获得目标企业资产或制约权。支付方式需要收购企业筹集大量用以支付收购款项，这会给收购企业带来巨大的财务压力和风险。二是证券支付方式，是指收购企业通过发行新证券（股票或债券）以换取目标企业（资产或股票）的并购历程。它又包括股票支付方式、债券支付方式以及混合证券支付方式，股票支付方式的选择会稀释现有股东的制约权，而债券支付方式的选择又会给企业带来债务压力。三是杠杆收购，是指少数投资者通过负债（通常是高负债率）收购目标企业的资产或股份。在我国，并购的支付方式主要有支付、资产置换支付、混合支付、承担债务等方式，其中以支付方式为主。收购企业应当权衡各种方式对企业的利弊，若资金流不是足够顺畅，应当尽可能减少支付方式的金额，同时选择合理融资方式，避开自身资金流断裂风险。

四、并购后的财务管理

整合是实施并购历程中最关键的一个步骤，没有成功的整合就难以实现成功的并购。并购后的财务整合是并购整合的基础，成功的财务整合是企业并购整合成功的前提，是实现并购终极动因的重要保证。企业并购的财务整合主要包括以下几个方面的内容：

1.财务目标的整合。

财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点，只有在统一的财务管理目标的指引下，新的财务管理组织才能正常、有效地运转。收购企业应当通过内部培训、宣讲等多种方式，将企业的财务目标尽快传输给并购企业，同时应当注意方式策略，避开引起并购企业不满，增加并购后整合的难度，以而实现有效整合。

2.财务制度的整合。

财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择，包括财务核算制度、内部制约制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合，指导并购企业建立与企业进展目标相吻合的各项财务制度。在核算制度的选择上，尽量使并购企业与收购企业做到一致。

3.财务组织机构和职能的整合。

并购前，基于不同利益主体地位，并购各方的财务管理机构设置有着较大差别，人员配置的标准同企业各自的经营规模、业务流程、组织目标相适摘自本科会计论文http://www.328tiBEt.cn
应。并购后需要统一并购各方的财务管理机构设置，通过对合适财务管理人员的选派达到对被并购方财务管理的根本制约。首先应当明确各个岗位、各个人员的具体职责，细致分工、权责明确，做到权、责、利均衡对等，防止岗位的冗杂，避开人员的浪费。再次，通过建立健全对各责任中心的考核，统一改善绩效考核指标系统，统一全公司人员和机构激励机制，充分发挥薪酬的激励作用。

4.资金的整合，特别是货币资金的整合。

资金的持有是有成本和风险的，并购后由于持有资金的结构发生变化，以而使得资金的结构不合理，持有成本和风险发生了变化，由此，财务整合也应对资金的持有量和资金结构进行合理化整合，以降低资金成本和持有风险。应当尽快建立与并购企业相适应的资金管理制度，采取全面预算、动态监控及内部审计等手段，以流为纽带，以信息流为依据，防范和制约财务及经营风险。同时，可以结合收购企业的实际管理办法，实现资金的有效管理，有条件的企业可以实行资金集中统一管理，最大限度发挥资金的利用效率。

5.存量资产、负债的整合。

企业要实现降低营运成本、扩大市场份额、实现资源的优化配置、增强核心竞争力的并购目的，就必须对并购各方的资产、负债进行整合，重新配置，优化组合。并购的前期，重点应当理顺并购企业的资产、负债，对一些带息债务，浅析其合理性，减少不合理费用。对于资产，应当清收不合理的占用。

6.预算系统的整合。

预算是一种目标价值，预算系统是一个以目标价值的实现为轴心的运转系统，它不仅把企业的各种资源与实现企业价值联结起来，而且这种联结是以目标价值为基准的，企业的所有行为只有通过预算系统才能整合到实现价值上。企业并购必定带来不同价值目标、不同企业行为的结合，由此，必须通过预算方式的整合来实现价值目标的统一、企业所有行为的协同，只有构筑起科学、改善的预算系统，才能实现并购整合的成功，实现企业价值的增值。
（作者单位：凤凰光学集团有限公司）