会计关于精细化财务管理赢得精细化竞争
本站原创 关于精细化财务管理赢得精细化竞争
2010-11-24 10:27 郑温雅 【大中 小】【打印】【我要纠错】
【论文词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理
【论文】 对企业管理与实践的简要回顾,企业经营管理精细化竞争已成走势,精细化财务管理是开展精细化竞争的。了精细化财务管理中应当的一些问题。
,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进提炼和,以单因素精细管理进展为多因素的精细管理,其内容范围生产系统内的运营、管理策略,以市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,以而拓展为精益化管理的思想。其本质特点在一些:
,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无、准时反应等极限。
,精益生产强调一个持续改善的。
,精益生产的核心是彻底排除,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
,精益求精的思想。
精益管理在实践运用为,把企业全方位管理的量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为加压。在企业中,“零”管理除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源上“零”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多,欧美成功企业的一个做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入进展、企业的管理以粗放进展转为集约经营的走势下,我国学者也相继了精细化管理方式,精细化管理是超越竞争者、超越自我的,是企业适应激烈竞争环境的选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求存活,细节决定成败”,企业界在管理实践中“管理到方面,精细到角落”。在企业内部精细化管理,“精”在事前,“细”在中,提高每个“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进将精细化管理提升为精细化竞争,精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他企业之间的竞争是特殊同类竞争,同类的竞争所的对策思维和所能选择的手段具有性、局限性,市场“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越企业存活和进展的基本形式。
以现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一,“突然”的发明、、创造、革新形成的“巨浪”可能迅速转变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅“粗放经营”而成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越企业建设竞争优势的基本途径。
是对于的运营企业来说,相对于“突然”的、根本性的发明、革新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。,主导的、决定性的发明、、创造、革新也越来越依赖于企业的精细管理。
精细化竞争,运用的管理策略,推行标杆管理,先进的管理手段,“零”的极限管理,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在中,问题:
两点,在的中,说,贯彻精细化思想、立足于战略进展、运用价值链浅析的精细化财务管理是精细化竞争的。
精细化财务管理是不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的,以财务管理为核心带动企业管理的提高。精细化财务管理对每一岗位、每的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的生产经营领域,行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是战略财务管理,以微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加整体利益和长远效益,了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业进展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的了运营和的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
,精细化财务管理着眼于企业长期进展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重以多期竞争地位的变化中把握企业未来的进展方向,利润企业战略的评价标准,而不使某一期间的利润达到最大。,它超越了单个企业的界限,以产业价值链的角度整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计和大胆开拓。
四、
总之,越来越认识到企业竞争精细化走势。对于大多数企业来说,其的是精细化竞争,以精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也其更现实的选择。而精细化财务管理精细化竞争的,它是贯彻精细化思想、立足于战略进展、强调以价值为中心的一个系统管理,为企业精细化竞争优势保障。
2010-11-24 10:27 郑温雅 【大中 小】【打印】【我要纠错】
【论文词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理
【论文】 对企业管理与实践的简要回顾,企业经营管理精细化竞争已成走势,精细化财务管理是开展精细化竞争的。了精细化财务管理中应当的一些问题。
一、精细化竞争的走势
上世纪50年代,日本缺乏的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者数量和必要质量的产品,“拉式”的计划管理方式和看板、目视管理等工具,努力消除生产库存和。精细管理的思想还于生产系统内的运营、管理。,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进提炼和,以单因素精细管理进展为多因素的精细管理,其内容范围生产系统内的运营、管理策略,以市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,以而拓展为精益化管理的思想。其本质特点在一些:
,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无、准时反应等极限。
,精益生产强调一个持续改善的。
,精益生产的核心是彻底排除,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
,精益求精的思想。
精益管理在实践运用为,把企业全方位管理的量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为加压。在企业中,“零”管理除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源上“零”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多,欧美成功企业的一个做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入进展、企业的管理以粗放进展转为集约经营的走势下,我国学者也相继了精细化管理方式,精细化管理是超越竞争者、超越自我的,是企业适应激烈竞争环境的选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求存活,细节决定成败”,企业界在管理实践中“管理到方面,精细到角落”。在企业内部精细化管理,“精”在事前,“细”在中,提高每个“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进将精细化管理提升为精细化竞争,精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他企业之间的竞争是特殊同类竞争,同类的竞争所的对策思维和所能选择的手段具有性、局限性,市场“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越企业存活和进展的基本形式。
以现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一,“突然”的发明、、创造、革新形成的“巨浪”可能迅速转变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅“粗放经营”而成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越企业建设竞争优势的基本途径。
是对于的运营企业来说,相对于“突然”的、根本性的发明、革新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。,主导的、决定性的发明、、创造、革新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组最高,竞争方向,不断的观念革新、技术革新和管理革新,努力不断超越产业中最好的极限标准,企业的资源和能力的积累进展。也说,精细化竞争是在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来积累性的竞争优势的。精细化竞争,运用的管理策略,推行标杆管理,先进的管理手段,“零”的极限管理,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在中,问题:
(一)以战略竞争的认识精细化竞争
精细化竞争是观念的转变,大多数企业在相同的环境、条件下运行的,优劣之,占有某些优势资源上,扎实的工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个更趋于极限,在更多的趋于极限,谁就胜出。(二)强调运用价值链的浅析
按价值链的 探讨策略分解企业的价值活动,即构成企业价值链的,为每一个设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就设立更高的极限。另外,要,单一的趋于极限做到,但也被竞争对手所模仿,,以形成,使每一个都趋于极限。,还要价值链中的协同效应,才形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。两点,在的中,说,贯彻精细化思想、立足于战略进展、运用价值链浅析的精细化财务管理是精细化竞争的。
精细化财务管理是不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的,以财务管理为核心带动企业管理的提高。精细化财务管理对每一岗位、每的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的生产经营领域,行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是战略财务管理,以微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加整体利益和长远效益,了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业进展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的了运营和的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
,精细化财务管理着眼于企业长期进展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重以多期竞争地位的变化中把握企业未来的进展方向,利润企业战略的评价标准,而不使某一期间的利润达到最大。,它超越了单个企业的界限,以产业价值链的角度整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计和大胆开拓。
三、精细化财务管理应的问题
精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的。中,应以几入手。(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,完善的管理制度相配合。在此上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等的管理职能。以财务部门为核心,以财务管理内容、领域和手段三个着手,在企业推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司的生产经营领域,为经营工作精确财务信息,财务管理与经营业务的协同进展。(二)信息化管理
信息化管理集成化和精细化管理,成本、费用的适时、及时管理,了企业对市场的反应速度。,建立起一套高效的财务和物流管理系统,以而形成了的制约和制约机制,使管理持续(三)“三个转变”
精细化财务管理的核心“三个转变” 推动财务管理的提高,即财务工作职能以记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域以事后的静态核算向全、全方位的动态制约转变;财务工作作风以机关型向服务型转变。四、
总之,越来越认识到企业竞争精细化走势。对于大多数企业来说,其的是精细化竞争,以精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也其更现实的选择。而精细化财务管理精细化竞争的,它是贯彻精细化思想、立足于战略进展、强调以价值为中心的一个系统管理,为企业精细化竞争优势保障。