会计重构中国式强势集团战略
本站原创 革新开放30余年，产业的成熟度不一，有萌芽的，也有成熟的。不同的企业家行业潜规则和的局部理解，打出不同的组合拳——业务板块之间五花八门，协同点之多乍舌；当然硕士论文运用当地的土办法，但格局下的协同性未必普适性。
那么，如何切实找到企业特点的多元化集团管控模式？
“言必称美国”之谬
美国是的大一统市场，规则统一，无区隔，商业骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，洗牌比较均匀，产业的成熟度较高。类似的，其他发达国际公司层面的协同性，也上是同结构要素之间的均衡协同，其是产业发展相对均衡。这与市场规则不统
早先，一些大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”，子公司都要的专业化战略，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。
当然，西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索，比如杰克?韦尔奇。对通用电气，杰克?韦尔奇，既然能在产业部门交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能一些简单原则。论文范文必须的是，通用电气是世界上极少用原则就管理多元化、顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司优质组合，说是“含着金勺子出生”的。
的情况究竟怎样呢？企业之所以做多元化，还论文格式范文因为单独产业做大。一家著名家电企业说得好，必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，必须做金融。在新兴经济体全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换新的领域折腾，再搞增长点，有些疯狂的企业甚 【论文格式范文】 至会搞并行工程。所以，现在的【会计论文】是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。
重构“虚拟集团”思维
集团是由母公司和子公司组成的，但任何人会站在集团立场上深思【会计论文】。有人说母公司代表集团，其实，母公司仍然还是特殊的公司，它也有的立场和利益。所以，不妨构造“虚拟集团”的，虚拟集团必须非常刻意、非常超脱，才能跳出纯粹的母公司立场。
虚拟集团必须在清醒的理论指导下，由母公司在机构至少在委员会的带领之下，会同子公司整体设计，把大家认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合，说到底“合并同类项”。那么哪些是大家认可的，应予以合并的同类项呢？这：1.子公司单独去做成本太高，合在一起；2.子公司因为任期导向，不会那么长久深思的；
从“弱合并”到“强合并”
不过，把大家最为认可的东西设计出来，剩下个性化的事各自去做，只是集团战略的“弱合并”。弱合并仍然是对子公司战略加总思想的妥协，“强合并”思维——给子公司一些“此事必须如何”的强约束，才能使集团在整体战略设计中掌握的命运。
所谓强合并，是指集团绝对不让每棋子——子公司有独立的深思，子公司不用深思的全生命周期、价值最大化这一类【会计论文】，而集团的功能、器官。为了集团价值最大化，每家子公司随时被牺牲、卖掉、合并。
“强合并”正是集团战略成功的会计论文范文。集团必须是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企业家，对外部资源的积极，在其内部形成产业部门、子公司之间的一种交易，简单来说避税、优惠政策等，复杂来说是形成叠加效应。母公司从集团层面考虑，强制性设计，赋予子公司一种角色和功能，设计的功效才能有力。
如若仅让子公司自由竞争、市场化运作，母公司的思维无以，其结果只会马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此，集团和运作本身就多大意义了。
“以我为主”引领路径
集团战略最会计论文范文之处确定其发展模式。发展线路决定子公司在其位置。当集团发展路径和子公司重合时，就强化子公司的路径，反之就会扭曲子公司路径。总之，集团用的主路径来决定子公司的子路径，使其转变并趋同。换言之，你跟我是同道人，我就你走得更快；你我是不同道的，我就把你卖掉，扭曲，让你做牺牲，让主路上的人马走得更快。
集团战略的亮点，使得子公司的富余属性大于其自然属性。正常来讲，赚钱的子公司生命周期是五年，被错误的集团战略操作，生命周期可能就两年，是亏钱的。
集团应当明白，牺牲了子公司的一块钱资源，要能在另外子公司制造出两块钱、三块钱的价值，并在内部人为地制造子公司之间的交叉补贴，这有算大账的。诚然，母公司建构出一条强制化的发展模式，勒令子公司与己保持适量一致，不一致的就会被扭曲，这硕士论文整个战略里面杀气最重的。
（作者系华彩咨询集团总裁）
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那么，如何切实找到企业特点的多元化集团管控模式？
“言必称美国”之谬
美国是的大一统市场，规则统一，无区隔，商业骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后，洗牌比较均匀，产业的成熟度较高。类似的，其他发达国际公司层面的协同性，也上是同结构要素之间的均衡协同，其是产业发展相对均衡。这与市场规则不统
一、行业发展差异大的论文格式范文大相径庭。
西方不少著名的战略咨询公司到推广的，正是建立在均衡协调上、以专业化战略为核心的“西方认识”。其的专业能力、知识库、人员的积累，熟悉的专业化战略。因此，当面对多元化的企业时，这些外脑们显得办法不多，偏向于把的多元化集团战略处理成多个子公司战略的加总。显然，出现南橘北枳、水土不服的结果就为奇。早先，一些大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”，子公司都要的专业化战略，就会忽悠、绑架集团，向集团要资源、要预算、要政策。这样一来，母公司就被架空了。
当然，西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索，比如杰克?韦尔奇。对通用电气，杰克?韦尔奇，既然能在产业部门交叉运作，形成“打群架”的效应，那么只能一些简单原则。论文范文必须的是，通用电气是世界上极少用原则就管理多元化、顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”，一直环境良好，历代领导人没犯过大错，下面的子公司优质组合，说是“含着金勺子出生”的。
的情况究竟怎样呢？企业之所以做多元化，还论文格式范文因为单独产业做大。一家著名家电企业说得好，必须做更多的白电，因为电冰箱支持不了高速发展；当白电做到500亿时，必须做黑电；而白电加黑电一旦做到800亿，必须做金融。在新兴经济体全球市场做利基时，企业只能在每个行业碰到天花板时换新的领域折腾，再搞增长点，有些疯狂的企业甚 【论文格式范文】 至会搞并行工程。所以，现在的【会计论文】是，如何拿着一把烂牌，打出一手好的组合来，这才是最经济的。
重构“虚拟集团”思维
集团是由母公司和子公司组成的，但任何人会站在集团立场上深思【会计论文】。有人说母公司代表集团，其实，母公司仍然还是特殊的公司，它也有的立场和利益。所以，不妨构造“虚拟集团”的，虚拟集团必须非常刻意、非常超脱，才能跳出纯粹的母公司立场。
虚拟集团必须在清醒的理论指导下，由母公司在机构至少在委员会的带领之下，会同子公司整体设计，把大家认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合，说到底“合并同类项”。那么哪些是大家认可的，应予以合并的同类项呢？这：1.子公司单独去做成本太高，合在一起；2.子公司因为任期导向，不会那么长久深思的；
3.因为产业周期较短，子公司不愿意固化设计，喜欢江湖乱打，作风过于“随机应变”的。
在子公司立场不愿意固化的领域，集团层面必须使之相对固化。从“弱合并”到“强合并”
不过，把大家最为认可的东西设计出来，剩下个性化的事各自去做，只是集团战略的“弱合并”。弱合并仍然是对子公司战略加总思想的妥协，“强合并”思维——给子公司一些“此事必须如何”的强约束，才能使集团在整体战略设计中掌握的命运。
所谓强合并，是指集团绝对不让每棋子——子公司有独立的深思，子公司不用深思的全生命周期、价值最大化这一类【会计论文】，而集团的功能、器官。为了集团价值最大化，每家子公司随时被牺牲、卖掉、合并。
“强合并”正是集团战略成功的会计论文范文。集团必须是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企业家，对外部资源的积极，在其内部形成产业部门、子公司之间的一种交易，简单来说避税、优惠政策等，复杂来说是形成叠加效应。母公司从集团层面考虑，强制性设计，赋予子公司一种角色和功能，设计的功效才能有力。
如若仅让子公司自由竞争、市场化运作，母公司的思维无以，其结果只会马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此，集团和运作本身就多大意义了。
“以我为主”引领路径
集团战略最会计论文范文之处确定其发展模式。发展线路决定子公司在其位置。当集团发展路径和子公司重合时，就强化子公司的路径，反之就会扭曲子公司路径。总之，集团用的主路径来决定子公司的子路径，使其转变并趋同。换言之，你跟我是同道人，我就你走得更快；你我是不同道的，我就把你卖掉，扭曲，让你做牺牲，让主路上的人马走得更快。
集团战略的亮点，使得子公司的富余属性大于其自然属性。正常来讲，赚钱的子公司生命周期是五年，被错误的集团战略操作，生命周期可能就两年，是亏钱的。
集团应当明白，牺牲了子公司的一块钱资源，要能在另外子公司制造出两块钱、三块钱的价值，并在内部人为地制造子公司之间的交叉补贴，这有算大账的。诚然，母公司建构出一条强制化的发展模式，勒令子公司与己保持适量一致，不一致的就会被扭曲，这硕士论文整个战略里面杀气最重的。
（作者系华彩咨询集团总裁）
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