建立施工企业项目成本管理体系探讨

摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业存活和发展的基础和核心。所以必须要建立一个完整合理的项目成本制约体系，使企业项目成本得到全面适时制约，以不断增强施工企业存活发展能力，提高施工企业的市场竞争力。
关键词：施工企业 项目成本 管理体系
在我国，通常把施工项目成本管理划分为6 个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本制约、成本核算、成本浅析浅析和成本考核。在欧美等国家，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本制约、数据浅析浅析和归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本制约或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本制约，使成本管理走向形式化。本文通过对施工企业的特点及当前存在的不足的浅析浅析，找出传统施工企业项目成本管理存在的缺陷和不足，结合现代先进的成本管理思想，建立一套完善科学的项目成本管理体系，实现成本的全面、全过程、适时制约。

一、建立施工企业项目成本管理体系的必要性

(一) 从施工企业项目成本管理的特点来看

施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点：（1）成本项目的构成比重发生较大变化，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代；（2）成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化； （3）项目成本管理的工作具有一次性；（4）.项目成本管理在制约上具有超前性；（5）项目成本管理系统具有综合性。

(二)从目前项目成本管理存在的不足来看

社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的不足，具体体现在以下方面：
（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中制约上，将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚； （2）企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊；（3）工程项目管理不规范；（4）项目成本制约乏力；（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

二、建立施工企业项目成本管理体系的作用

通过以上浅析浅析，我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的不足，达到以下目的：
1、建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理。
2、明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本制约。
3、实现项目成本的全过程制约，即做到事前预测制约，事中核算制约，事后浅析浅析制约，达到一个动态制约的状态。
总之，最后通过这一系列的措施要建立一套合理完善的项目成本制约体系，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态制约，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。

三、建立合理的施工企业项目成本管理体系

(一) 建立项目成本管理体系的原则

本文认为在项目成本制约中要遵循以下原则。

1、全面制约原则

全面制约包括全员和全过程制约。
（1）全员制约：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的制约需要大家共同关心。
（2）全过程制约：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此项目成本形成的全过程都要有成本制约的意识。

2、开源与节流相结合的原则

成本制约的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。

3、目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本策略和手段，成本制约也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

4、责、权、利相结合的原则

这是成本制约得以实现的重要保证。在成本制约过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本制约的责任网络。

5、节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本制约的一项最重要的基本原则。

(二)施工项目成本管理体系的内容

1、完善施工项目成本管理的组织结构，明确岗位责任

为了对施工项目成本实行有效的管理，企业在公司层次与项目层次设置相应的组织机构，如在公司层次建立项目成本管理领导小组，落实成员权限和责任以及运作方式，在项目层次设置项目经理，具体负责项目成本的执行与落实情况。

2、确定项目成本管理的内容和策略

（1）施工企业项目成本管理的内容
主要包括事前制约、事中制约和事后制约浅析浅析三个过程，
①成本的事前制约
成本的事前制约，是指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。
②成本的事中制约
成本的事中制约包括以下内容：对实际成本进行监测(各项费用的审核、作实际成本报告、对各项工作进行成本制约以及成本跟踪等。
③成本的事后浅析浅析制约
将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在不足采取有效措施，改善成本制约工作。
（2）施工企业项目成本管理的策略
项目成本管理的三方面都有其有效的成本制约策略，事中制约是成本管理的关键，对其制约的策略较多，这里仅从制约工程直接成本及质量成本两方面阐述。

1、按照“量、价”分离原则，制约工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从材料成本制约、人工费制约两个方面着手进行有效制约。

2、加强质量管理，制约质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：制约成本和故障成本。制约成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

四、 案例浅析浅析

(一)工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。
A项目作为无锡XX路的一个标段，主要承建五里湖大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里。工程量总计

1.2亿元，其中土方工程3.58千万元，桥梁工程8.42千万元。

(二)项目成本管理的实施

1、重视成本管理意识的培养。

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。

2、建立了完善的成本管理保障体系。

（1）建立了完整高效的组织机构。
项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施；（2）明确各部门及各职员的职责分工。公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

(三)成本管理实施

1、目标成本的确定。在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。
2、成本目标的阶段制约与浅析浅析。目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及制约，就必须实现成本全过程的动态管理。

4、项目实际成本核算与浅析浅析

A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要理由有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工制约的仍然不够严格。
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