提升企业核心竞争力价值链管理会计

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2023-12-19 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘要:价值链管理对传统管理会计提出了挑战,迫切要求传统管理会计更新观念,企业也急需对企业战略具有指导作用的分析方法与报告模式,即基于价值链管理理论的价值链会计。
关键词:管理会计;价值链管理;价值链会计
引言价值链会计,又可称为价值链会计管理,它是以价值链管理理论和会计管理活动论为理论基础,以市场和顾客需求为导向,以核心企业为龙头,以价值链的整体价值增值为根本目标,以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标,以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式,以价值活动为研究对象,通过运用现代信息技术和网络技术,收集、处理、保存、提供并分析价值信息,将会计工作与供应商价值、企业价值、渠道价值和顾客价值有机结合,从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流的有效规划、控制和反映的一种经济管理活动。价值链会计管理的目标就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟,通过价值链的创建,实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势,真正实现多赢。
价值链管理会计目标与职能.1价值链管理会计目标价值链管理会计既是价值链管理的重要工具,也是价值链管理的重要组成部分。 此,价值链管理会计必须服务和服从于管理会计的目标和要求。管理会计的依附主体是企业。企业管理的目标是充分调动企业现有及潜在的各种资源,对其合理利用,使企业财富最大化。由此笔者认为,价值链管理会计的一般目标即最终目的是实现企业价值最大化,创造企业各利益相关者的共赢。该目标不仅仅局限于生产产品或赚取利润,而是在于创造价值通过产品与服务,为顾客创造价值通过营造良好的环境,发挥员工的潜力,从而为员工创造价值通过企业合作、优化价值链,创造协同的价值通过承担社会责任,实现社会价值。
价值链管理会计的直接目标是为企业价值链管理提供相关信息,帮助管理当局规划和实施适宜的企业战略。其提供的信息既应符合一般会计信息所应具有的质餐特征,同时更应强调以下三方面的质量要求:①相关性 要求所提供的信息必须与企业的价值链管理密切相关。② 可靠性。指所提供的信息必须客观地反映企业相关的业务活动情况,而并不是所提供的信息酉分之酉地准确无误。③重要性。指所提供的信息应该是对企业前途和长远利益有重大影响的信息,而对那些仅仅影响企业局部或战术决策的信息则可以不予反映。
价值链管理会汁职能对于价值链管理会计来说,其职能尽管依然是预测、决策、跟踪调控和评价四项。然而由于其指导思想发生了变化,具体内涵却当与传统的管理会计大不相同,至少体现在以下几方面:
首先是研究主体的多元性。价值链管理会计的主体假设是对价值链管理会计对象运行空间范围的限定。传统的财务会计和管理会讣都把会计主体局限于~个企业或一个单位,仅提供一个会计主体的信息。在价值链管理的背景F,会计主体一元化假设己不适用于价值链管理会计,会计主体多元化似没可以为满企业价值链管理的需要,营造持久的竞争优势,提供本企、 外部环境和竞争对手等多个主体的信息,如相对成本水平、水平、市场份额及竞争对手成本等方面的信息。由于管理会计主要是向内部管理者提供有用决策信息的内部会计,无须遵循公认的会计准则,因而,管理会计的主体能够具有层次性,根据企业内部不同价值链层次管理的需要,价值链管理会计的主体可以是贪,可以是食业内部各个价值单元,也可以是秕个行业价值链其次是分析内容的厂泛性。价值链管理会计的内容包括构成价值链的全部业,即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务五项基本作业和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四项辅助作业。按照”链”的结构观来看待企业的业务流程的话,协调各环节的价值创造活动,实现价值创造系统的高效运转就显得至炎审要价值链上任何一个环 的运作质罱和教果都会对链条上其他环节产生重要的影响。如果价值链上的某~环节出现问题,整个价值链都可能遭到破坏。因此,必须从价值链的整体目标出发,对价值链进行全面的优化与控制。
最后是分析方法不同。与传统的管理会计理论不同,价值链管理会计将价值的增值和变化作为企业经营活动的目的。怎样把抽象的价值转化为实际的可易于理解的概念,不同的人有不同的看法有人认为利润增加的多少是衡量价值增值大小的尺度有人认为股价的高低是衡量价值增值大小的尺度还有人认为未来流量现值的大小是衡量价值增值大小的尺度等等。不论如何,传统管理会计方法的分析量化模型过多的强调了对精确值的分析,而价值的增减却通常是无法精确描述的,山此价值链管理会计的分析方法就应陔多吸收一些现代人工智能理论、模糊数学等方面的技术来补充和完善自身..价值链会计提升企业核心竞争力的机理价值链会计是从企业竞争战略出发,以价值链管理理论为基础,运用价值链分析方法,对企业价值链系统的构成进行分析和研究,通过优化价值链,从而达到提升企业核心竞争力的目的。
价值链的协同效应协同效应,是指企业在战略管理的支配F,企业内部实现整体性协调后,m企业内部各活动的功能来祸合而成的仓业整体性功能,它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协{刷后所产生的整体功能的增强。即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值,为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一, 各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等,都使成木降低。另一方面,各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新,也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去,从而使产品不断创新,还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广,从而产生更多的创新。
企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统供给链的整合协调管理。
如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果,而应来自企业内部整体资源的协同,来自企业的利益牧关者供应商、批发商、零售商、顾客等创造。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术、资金管理能力等各个方面组成的有机统一体,各因素之间有形的及无形的协调仍让竞争对手难以识别,价值链管理能产生协同效应,而协同使企业获得竞争优势,给竞争对手增加了竞争难度。
战略联盟价值链整合可以广泛利用礼会资源,并促成战略联翩。实施战略联盟的主要原刚是由于企、 之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性,这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸,使企业降低交易成本,获取更多的潜在利润企业在联盟中可以相互学习,形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作,通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合,形成新的、更强的协同优势,共同做大市场,为企业的利益饮关者创造最高价值。战略联盟不同于企业间的并购,并不强调伙伴之问的全面相容性,它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用,对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择,可以组成各种不同类型的合作联盟,具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点协同性,整合联盟中分散的公司资源,凝聚成一股力龟, 提高运作速度,尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险,使 业能够把握伴有较大风险的机遇,加强合作者之间的技术交流,使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟,可以把竞争对手限定到自己的地盘上,避免双方展开两败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报,使营销领域向纵向或横向扩大,使合作者能够进入单方难以渗透的市场,有助于销售的增长。