企业成本管理中应用中探讨战略管理思想

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-02-06 版权:用户投稿原创标记本站原创
内容摘要: 经济发展的全球化进程使现代企业面临日趋激烈的市场竞争, 为确立竞争优势, 由此产生了战略管理新理念。顺应这一管理的革命, 将企业成本管理导入战略管理思想, 实现传统成本管理的功能扩展, 无疑是传统企业管理思维的重大突破。成本管理技术与策略和战略管理思想的融合, 实质上就是将成本浅析浅析与成本信息置身战略管理的广泛空间, 与影响企业战略的相关要素结合在一起, 通过从战略角度对企业成本结构和成本行为进行了解、制约与改善, 以寻求建立企业长期的竞争优势。
关键词: 市场竞争; 战略管理; 成本管理; 竞争优势
一、战略管理思想的主要内容概述“战略”一词源于战争和军事活动,是指挥军队的艺术和谋略,将战略概念明确应用于工商企业,是在20世纪50 - 60年代,由于社会生产力水平的提高,科学技术高速发展,市场竞争日益激烈,企业外部环境更加复杂,许多企业加深了“商场如战场”的认识。产生研究和运用战略的需要,于是提出了企业战略的概念。
将战略观念运用于企业管理由此形成了企业战略管理。战略管理一词最初由美国企业家兼学者安索夫在1976年出版的《从战略计划走向》一书中提出的,安索夫在1979年又专门写了《战略管理论》一书,此后,其他许多战略研究学者与实业家也对战略管理作出了不同的阐释。概括起来,各学者的主张可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理两种类型。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理,代表人物是安索夫;狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、制约和修正进行管理,其主要代表是斯坦纳。目前,主张狭义战略管理的学者占主流,即认为企业的战略管理是处理企业自身与环境关系过程中为实现其宗旨而制定长期战略和贯彻这种战略的活动过程,包括企业环境浅析浅析、确立目标与战略规划、战略实施与制约、总结衡量与评价等阶段。
战略管理的核心是要寻求建立企业持之以恒的竞争优势,竞争优势是一切战略的核心。建立竞争优势的战略分为三类:即成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。成本领先战略是指企业为了获得有利地位而采取的在保证产品质量可以被用户接受的范围内,使自己成为行业中低成本生产者的竞争战略;差异化战略是企业在顾客对产品可以接受的情况下,向顾客提供与众不同的产品与服务,满足顾客特殊需要的竞争战略;集中一点战略是企业把经营重点放在一个特定目标市场上,为特定地区或特定的购买群体提供差异化产品或低成本产品的竞争战略。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择,即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的不足做出抉择。
近年来,战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略制约与调整过程中相关战略要素结合而成的一种经营管理策略,通过对企业内部条件和外部环境的浅析浅析,对企业的全部生产经营活动进行根本性和长远性的谋划和指导。在战略管理和阶段中常用的技术策略包括阶段浅析浅析法、SWOT浅析浅析法、决策树法、波士顿矩阵浅析浅析法,麦肯锡五解浅析浅析图等等。
二、现代企业成本管理中导入战略管理思想的动因(一)企业管理观念和管理技术的进步对传统的企业成本管理产生了巨大的冲击,要求成本管理更新观念、变革技术。
随着市场经济的不断推进,成本管理专家和学者必定面对这样的事实:
(1) 战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料,如果成本管理者不能提供相关信息,则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统。如果这样,必将引起企业管理的混乱,因为一个组织只能有一个成本信息系统。
(2)在新的管理环境下,传统成本管理会计自身的缺陷(如管理观念、管理策略、管理对象等)显露无疑,若要转变这些缺陷,就必须寻求新的管理思想、技术和策略。为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成成本优势。成本优势是企业可能拥有的三种竞争优势之一。成本优势对于别具一格与集中一点战略也极为重要,因为别具一格或集中一点的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格或集中一点的成本,否则别具一格或集中一点战略就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位,许多战略计划都把建立“成本领先”
( cost leadership)或“成本削减”( cost reduction)作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先,那么,它只要能使相等或接近产业的平均水平,就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的相当于或低于其竞争厂商时,它的成本地位就会转化为高收益。然而,一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格或集中一点战略,一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时,该企业就不得不削减,使其售价低于竞争者,以增加销售额。这样的结果就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。近年来,在英美日等发达国家,上述管理思想已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。
(二)现代成本管理理念体现了战略管理思想的内在要求现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和商品价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中,突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本浅析浅析等。这样有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的总体经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的是“以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”。从现代成本管理的视角出发来浅析浅析企业成本管理的目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下制约成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而能够大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为呢? 企业在市场上取得的竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,因为成本管理必须服务于企业整个经营管理目标。
(三)成本管理范围的日益扩大趋势为战略管理思想的发挥提供了极大的想象空间随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略。
然而,对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,成本管理更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把企业成本管理不足放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”,通过了解整个行业的价值链来进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的制约,而且包括流通领域成本的制约,还要对研究、开发和设计成本进行制约;不仅要通过管理工作制约成本,而且要通过技术工作管理成本。同时,现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背景下,适时生产制约、全面质量管理、作业成本法的出现,以及相关学科的引入,将成本与其它技术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径。
在战略管理思想指导下,现代成本管理更加关注企业所处的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,它可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发和实施,实质上就是成本管理的会计信息贯穿于战略管理过程的始终,将成本浅析浅析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,并与影响战略的相关要素相互结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、制约与改善,从而寻求建立企业长久的竞争优势。
三、现代成本管理中采用战略管理思想的技术策略1. 战略环境浅析浅析:环境浅析浅析是现代成本管理(初始或循环)的逻辑起点。通过对企业现代成本管理内部资源和外部环境的考察,评判企业现行成本的竞争地位(优势、劣势、机会、威胁等) ,以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业或某一段价值链活动。环境浅析浅析的基本策略是价值链浅析浅析,通过对行业价值链浅析浅析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部浅析浅析以了解自身的价值链;对竞争对手浅析浅析以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼,洞察全局,以确定企业成本管理的方向。
2. 战略规划:经过环境浅析浅析,确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确企业成本管理方向的基础上确定企业成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和制约。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、对策以及实施计划。
3. 战略实施与制约:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源、外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此必须进行战略制约。战略制约包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而制约成本动因。企业只有制约成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正制约成本,保证成本管理目标的实现。战略制约的基本方式有前馈制约和反馈制约,制约过程包含研究制约因子,确约标准、及时处理与传送制约信息等。
战略制约系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的制约系统,实行全面的、全过程的制约。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了制约能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境浅析浅析、战略规划等,进入新一轮循环。
4. 战略业绩计量与评价:战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、制约、反馈、调整、激励等。
传统的业绩指标主要是面向具体的作业,缺少与战略方向和目标的相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此,须将战略思想贯穿于成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的酬劳取代传统的业绩评价指标。战略业绩评价指标应当具有以下基本特点: (1)全面体现企业的长远利益; (2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素; ( 3)重视企业内部跨部门合作的特点; ( 4)综合运用不同层次的业绩指标; (5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标; (6)业绩的可控性; (7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能肯定内部业绩的改善,又借助外部标准衡量企业的竞争能力;它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。具体策略是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之,企业成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行,并推动战略目标的实现,增加企业的成本领先优势。
战略管理思想与现代成本管理技术策略的融合发展作为一门新兴的交叉学科具有广泛的应用前景,它将使企业管理能动地适应和处理它与外部环境之间的相互推动、相互制约的辩证统一关系,促使企业统筹兼顾,从局部利益服从整体利益,当前利益服从长远利益,并通过努力转变企业自身状况来减少外部环境对企业的不利影响,从而实现企业经营的战略目标。
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