上海项目管理谈文-《简述授权概念、过程及其在项目管理中作用》
本站原创 >Abstract: in the management of major construction project, many decisions are through layer upon layer and layer upon layer implementation report issued approval, not on the first moment in solving the problems, and affect the project management efficiency. So the large construction projects in the proposed an organizational structure project management under the full authorization management, first analysis the advantages of flating organization structure, and the analysis of the structure of the organization in an authorized role, then parsing the authorized process and puts forward some specific authorization safeguard measures to improve the efficiency of the project management.
Keywords: flat; The structure of the organization; authorized
摘要：在大型工程项目管理中，很多决策都要经过层层上报批准和层层下达实施，不能在第一时间内解决出现的不足，影响到项目管理的效率。故对大型建设项目提出在扁平化的项目管理组织结构下进行充分的授权管理，首先浅析浅析扁平化组织结构的优势，并在扁平化组织结构下浅析浅析授权的作用，然后详细剖析授权的过程，并提出具体的授权保障措施，实现提高项目管理的效率。
关键词：扁平化；组织结构；授权
广东省近年来出现了不少大型建设项目，有已经投入使用的广州大学城、珠海大学城，还有现在正在建设的广东湛江钢铁基地，以及数条省内和省际高速公路等，这些大型建设项目为广东的经济、教育带来了新的发展机遇。但是在以往这些大型工程建设的过程中，出现了很多工程项目管理上的弊端，严重影响着项目管理的效率。本文即是通过浅析浅析以往大型项目管理的一些弊端，提出相应的对策，希望能对在建或将建的大型项目管理提供一定的借鉴作用。具体说来，目前大型建设项目中，项目各个参与方多数都形成一种金字塔型的组织结构对项目进行层层管理，无论项目出现什么不足都需要层层上报、层层审批、层层下达，最终才能采取措施，其中的弊端显而易见，主要体现在：①部门过多，信息传递慢、失真，决策执行和反馈慢而难；②分工过细，管理幅度较窄，部门林立，人员膨胀，管理效率低下；③组织结构僵化，文山会海，权力过于集中，缺乏横向联系。以上的弊端严重地制约着项目管理的效率，本文则通过采用合理的扁平化组织结构下有效的授权活动来解决这些难题。
1 扁平化组织结构
组织结构扁平化就是减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使得组织的决策层和操作层之间的中间管理层次越少越好，同时组织最大可能将决策权下放到底层，并通过灵活的团体之间人员合作来提高管理的效率。扁平化结构的自身特性决定了其在项目管理中有很多优势：⑴减少了管理的层次，优化了组织结构，高层管理者更容易了解底层的情况，提高了管理的效率。⑵管理层次少，信息传递快，能第一时间发现和解决工程中出现的不足。但是任何组织结构都不是完美的，扁平化组织结构也存在一些不足之处。一方面，由于减少管理层次，精简管理人员，使得各级管理者工作负担加重，精力分散，主管对下属的指导、监督和制约都会放松，容易出现失控；另一方面，下属必须自发、自律地进行项目管理活动，在已经习惯的管理组织结构下，很难做到这些。在大型工程项目管理中，采用扁平化组织结构可以达到减少管理层次和加快信息传递的目的，但是所带来的附加不足则不能通过组织结构自身来解决。为了使扁平化组织结构能够在实际的工程中得到更加有效地应用，必须解决其自身带来的管理幅度增加和自主性不足，有效的分权授权则是一种可行的办法。(责任编辑：会计论文)>
2 授权及其作用
授权概念来自“参与式”管理理论和员工工作参与理论。“参与式”管理理论提倡管理人员与员工分享决策权，以增强员工的工作满意感和工作绩效；员工工作参与理论强调管理人员和员工分享权利、信息、奖励及增加员工培训、减少管理层次，以增加员工的工作自由选择权。在现实的工程项目管理中，有些上层领导喜欢事必躬亲，一切事情都要亲自过问，对下属的能力有所怀疑，下属缺乏主动性，事情也先请示后再办，则必定会耽误时间，造成效率低下，长期下去，只会越来越依赖上层管理者，无法调动下属的积极性，不能提高下属的能力，对企业发展也很不利。在采用扁平化组织结构的大型工程项目管理中，管理层次的减少，管理幅度的增加，一个上层领导要指挥一个团队，不可能亲身处理所有的事情，必须要发挥团队的力量，发挥团队成员的积极性。因此，在大型工程项目管理中，实施授权的作用主要体现在：⑴使上层管理者从日常的繁琐事物中解脱出来，专心处理工程中一些重大的原则性不足。⑵可以提高下属的工作热情，增强其责任心，充分发挥他们的才能，进而培养他们的能力，同时还能弥补上层领导的不足。
3 授权过程
3.1 明确授权的对象浅析浅析员工的类型，了解每个员工的特点，根据不同员工的能力来确定授权的策略和范围，被授权者要拥有达到授权工作的能力与品格。在具体选择授权对象和授权方式时，可针对不同层次的员工采用完全授权、弹性授权、制约式授权、补充授权几种不同的授权方式，根据授权方式的松紧程度来具体限定授权的范围。如：组织能力强的且经验丰富的员工，可以采用完全授权的方式，只需要给出工作地总体目标，至于其采用什么策略、如何来实现目标，高层领导不需要进行干涉；而缺乏工作经验的，组织能力欠缺的员工，则可以采用制约式授权，授权后定期对其进行监督检查
3.2 明确被授权的目标、权力范围授权的作用就是发挥下属的主动性和积极性，首先必须让下属明白他们的目标，结合目标有针对性的对适合的员工进行授权，目标必须具体，被授权者则会按照指定的目标，充分发挥主观能动性，积极完成。但是被授权者在实施权力的时候，必须明确规定出其到底拥有哪些权利（人事权、分配权、采购权、现场决策权等），告知能够使用的资源（人力、物力、财力等），防止在过程中遇到使用资源的时候不知道自己到底是否拥有这些资源的使用权。
3.3 完善现场管理规定，明确被授权的权力和义务在实施授权之前，必须考虑工程项目管理是否做到了制度化和规范化, 因为有了制度和规范，一方面对于授权者来说，可以最大限度地避开发生越职授权或授权不当；另一方面对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标；同时也有利于将授权置于上层的有效监控之下。增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权力义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。现场管理主要有：人事管理制度、目标管理制度、财务管理制度、审计管理制度等一些制度。这些规章制度在实际的项目管理中可以通过人员考核制度、工作报告制度、预算审计制度、财务报告制度等具体形式来实现。(责任编辑：会计论文)>
4 授权保障措施
建筑企业在此授权过程中，必须为员工提高一个进行有效沟通的，相互鼓励支持信任的企业环境，必须对不适合授权活动的各种企业制度和环境进行改善，真正做到充分授权。
4.1 重新设计组织结构，推行扁平化组织结构在常规的项目管理组织结构下，管理层次和管理人员都较多，管理人员的管理幅度较小，在这种情况下，不必对下属进行授权，仅靠上层管理人员就可以对项目进行管理。因此，可以采用扁平化的组织结构，让整个项目的管理变成扁平化的，减少管理层次和管理人数，加大管理人员的管理幅度，配套成立工作团队来支持管理人员的管理工作，让一些权力下放到工作团队里，让团队成员拥有一些权力，发挥团队的作用。
4.2 加强团队建设，建立学习型的组织扁平化组织结构下的授权活动不但对授权者或被授权者的个人素质要求有所提高，还对整个团队如何协作工作有更高的要求，因此必须要加强团队建设。一方面要选择各方面优秀的人才，通过各种有效地形式对团队成员进行经常化、全方位的教育、培训，不断提升其素质能力，强调终身学习；另一方面还要转变观念，转变团队成员以前那种在管理者的监督和要求下的工作方式，要每个团队成员都能清楚地明白授权的目的和意义，明白自己在团队中的作用，强调能动性，自主性。
4.3 建立考评机制，考核团队及其成员的绩效为了能让项目团队正确地贯彻实施上层授予他们的权力，应对团队的绩效进行考评。⑴对团队绩效的考评。可以从企业、业主、内部协作和沟通、团队发展等不同的角度对项目团队进行绩效考评，考核团队的组建能否符合项目的需要、是否满足业主的要求、内部协作沟通是否良好、人员配置是否有利于团队的发展等，建立一套完整的评价体系，对授权活动进行有效地评价，及时纠正不合理的授权行为。⑵对团队成员绩效的考评。可以从团队整体目标、团队领导的评价、团队成员协调和沟通、成员自身的发展等不同角度进行综合评价，考核团队的组建是否满足团队的目标、团队领导对团队成员的评价如何、团队成员能否做到良好的协调和沟通、团队成员是否积极追求进步等，也建立一套评价体系，对团队内部成员进行综合评价，对于不符合要求的成员进行及时的更换和补充，完善团队建设。
4.4 建立激励机制团队成员的积极性、主动性和创造性将对项目管理产生巨大的能动效应，虽然授权可以增强其积极性，但是如果没有强有力的激励机制，在具体的实施过程中还是会缺乏动力。要取得员工的支持，就必须在企业内部建立一套完善的激励机制，对员工进行激励，保障授权活动的顺利实施。激励机制可包括：⑴物质激励。主要采取浮动工资的形式或其他鼓励性酬劳、奖金、公司支付的保险金等形式的奖励。浮动工资可有基本工资、岗位工资和奖励工资组成，加大基本工资和奖励工资的比例，减少岗位工资的比例，可以淡化员工职位的观念，把员工的注意力转移到奖励工资上去，同时加大基本工资作为保障措施。⑵目标激励。把项目进行合理的定位，是否定位为样板工程或者争取鲁班奖等，增强荣誉感，通过制定详细的实施步骤，并在随后的工作中引导和帮助员工努力实现目标，调动员工的积极性。⑶参与激励。通过授权让员工参与项目管理，使员工树立一种“主人翁”的意识，培养员工对企业的归属感和认同感。⑷发展激励。通过团队工作形式可以体现员工个体的作用，有利于个体能力的发挥和发展，对优秀的员工进行提拔，推动其积极性。⑸危机激励。让员工时刻了解明白组织结构具有动态性，对每个员工进行定期的绩效评价，不适合的管理人员要进行替换，让员工有一定的危机感。(责任编辑：会计论文)>
4.5 沟通机制在授权行为发生之前，上下级之间首先要进行沟通，通过沟通了解员工的能力以及对项目的理解，来确定项目组织的成员；授权之后，项目组织上下级之间以及工作团队之间仍需要进行有效地沟通，及时发现管理中的不足，单独解决不了的可协商进行解决，能更好的发挥授权的作用，另外，及时的沟通还可以节省上层决策时间，提高管理效率。具体可以采用如下一些措施。一是建立健全规范公司会议系统，可以采用召集项目核心人员项目日例会、项目成员每天记录容作日或者周例会的方式，掌握整个项目的进展情况，及早暴露出潜在的不足，进行协调和解决。二是可以采用一些新的工作方式，如：群件、电子会议、群体决策支持系统等应用系统，加大信息流传的速度和透明度，下层员工也可以通过这些应用系统参与决策，发挥团队的作用，达到授权的真正目的。
5 结语
大型工程项目管理中，扁平化组织结构可以减少项目管理层次，精简了项目结构设置和人员数量，缩短了管理信息传递流程，达到组织结构优化的目的，提高了项目管理的效率，在其基础上又建立起完善的授权体系，通过合理的授权，让更多的决策下放到下层工作团队中去，发挥团队成员的主动性和积极性，利用团队的能力进行管理，减轻上层决策层的压力，也达到了扁平化的效果和作用。目前在大型建设工程中，越来越重视组织结构不足，合理授权也得到更多管理者的重视。
【参考文献】
［1］格兰恩.M.斯伯莱茨, 罗伯特.M.奎因著. 授权奇迹———如何发挥员工领导能力的五项原则[M]. 上海交通大学出版社. 2002年 1 月第 1 版
［2］洁岛著. 授权[M]. 中国言实出版社。2005 年 6 月第 1 版
［3］赵琳. 谈大型建设项目的扁平化组织结构构建[J]. 建筑经济. 2008 年 12 月增刊（11-13）
［4］夏宁.充分授权[J].企业管理.2003 年 6 月（60-61）
［5］黄小元. 谈谈项目管理中的授权[J]. 水利水电施工. 2002年第 1 期（40-41）
(责任编辑：会计论文)
Keywords: flat; The structure of the organization; authorized
摘要：在大型工程项目管理中，很多决策都要经过层层上报批准和层层下达实施，不能在第一时间内解决出现的不足，影响到项目管理的效率。故对大型建设项目提出在扁平化的项目管理组织结构下进行充分的授权管理，首先浅析浅析扁平化组织结构的优势，并在扁平化组织结构下浅析浅析授权的作用，然后详细剖析授权的过程，并提出具体的授权保障措施，实现提高项目管理的效率。
关键词：扁平化；组织结构；授权
广东省近年来出现了不少大型建设项目，有已经投入使用的广州大学城、珠海大学城，还有现在正在建设的广东湛江钢铁基地，以及数条省内和省际高速公路等，这些大型建设项目为广东的经济、教育带来了新的发展机遇。但是在以往这些大型工程建设的过程中，出现了很多工程项目管理上的弊端，严重影响着项目管理的效率。本文即是通过浅析浅析以往大型项目管理的一些弊端，提出相应的对策，希望能对在建或将建的大型项目管理提供一定的借鉴作用。具体说来，目前大型建设项目中，项目各个参与方多数都形成一种金字塔型的组织结构对项目进行层层管理，无论项目出现什么不足都需要层层上报、层层审批、层层下达，最终才能采取措施，其中的弊端显而易见，主要体现在：①部门过多，信息传递慢、失真，决策执行和反馈慢而难；②分工过细，管理幅度较窄，部门林立，人员膨胀，管理效率低下；③组织结构僵化，文山会海，权力过于集中，缺乏横向联系。以上的弊端严重地制约着项目管理的效率，本文则通过采用合理的扁平化组织结构下有效的授权活动来解决这些难题。
1 扁平化组织结构
组织结构扁平化就是减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使得组织的决策层和操作层之间的中间管理层次越少越好，同时组织最大可能将决策权下放到底层，并通过灵活的团体之间人员合作来提高管理的效率。扁平化结构的自身特性决定了其在项目管理中有很多优势：⑴减少了管理的层次，优化了组织结构，高层管理者更容易了解底层的情况，提高了管理的效率。⑵管理层次少，信息传递快，能第一时间发现和解决工程中出现的不足。但是任何组织结构都不是完美的，扁平化组织结构也存在一些不足之处。一方面，由于减少管理层次，精简管理人员，使得各级管理者工作负担加重，精力分散，主管对下属的指导、监督和制约都会放松，容易出现失控；另一方面，下属必须自发、自律地进行项目管理活动，在已经习惯的管理组织结构下，很难做到这些。在大型工程项目管理中，采用扁平化组织结构可以达到减少管理层次和加快信息传递的目的，但是所带来的附加不足则不能通过组织结构自身来解决。为了使扁平化组织结构能够在实际的工程中得到更加有效地应用，必须解决其自身带来的管理幅度增加和自主性不足，有效的分权授权则是一种可行的办法。(责任编辑：会计论文)>
2 授权及其作用
授权概念来自“参与式”管理理论和员工工作参与理论。“参与式”管理理论提倡管理人员与员工分享决策权，以增强员工的工作满意感和工作绩效；员工工作参与理论强调管理人员和员工分享权利、信息、奖励及增加员工培训、减少管理层次，以增加员工的工作自由选择权。在现实的工程项目管理中，有些上层领导喜欢事必躬亲，一切事情都要亲自过问，对下属的能力有所怀疑，下属缺乏主动性，事情也先请示后再办，则必定会耽误时间，造成效率低下，长期下去，只会越来越依赖上层管理者，无法调动下属的积极性，不能提高下属的能力，对企业发展也很不利。在采用扁平化组织结构的大型工程项目管理中，管理层次的减少，管理幅度的增加，一个上层领导要指挥一个团队，不可能亲身处理所有的事情，必须要发挥团队的力量，发挥团队成员的积极性。因此，在大型工程项目管理中，实施授权的作用主要体现在：⑴使上层管理者从日常的繁琐事物中解脱出来，专心处理工程中一些重大的原则性不足。⑵可以提高下属的工作热情，增强其责任心，充分发挥他们的才能，进而培养他们的能力，同时还能弥补上层领导的不足。
3 授权过程
3.1 明确授权的对象浅析浅析员工的类型，了解每个员工的特点，根据不同员工的能力来确定授权的策略和范围，被授权者要拥有达到授权工作的能力与品格。在具体选择授权对象和授权方式时，可针对不同层次的员工采用完全授权、弹性授权、制约式授权、补充授权几种不同的授权方式，根据授权方式的松紧程度来具体限定授权的范围。如：组织能力强的且经验丰富的员工，可以采用完全授权的方式，只需要给出工作地总体目标，至于其采用什么策略、如何来实现目标，高层领导不需要进行干涉；而缺乏工作经验的，组织能力欠缺的员工，则可以采用制约式授权，授权后定期对其进行监督检查
3.2 明确被授权的目标、权力范围授权的作用就是发挥下属的主动性和积极性，首先必须让下属明白他们的目标，结合目标有针对性的对适合的员工进行授权，目标必须具体，被授权者则会按照指定的目标，充分发挥主观能动性，积极完成。但是被授权者在实施权力的时候，必须明确规定出其到底拥有哪些权利（人事权、分配权、采购权、现场决策权等），告知能够使用的资源（人力、物力、财力等），防止在过程中遇到使用资源的时候不知道自己到底是否拥有这些资源的使用权。
3.3 完善现场管理规定，明确被授权的权力和义务在实施授权之前，必须考虑工程项目管理是否做到了制度化和规范化, 因为有了制度和规范，一方面对于授权者来说，可以最大限度地避开发生越职授权或授权不当；另一方面对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标；同时也有利于将授权置于上层的有效监控之下。增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权力义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。现场管理主要有：人事管理制度、目标管理制度、财务管理制度、审计管理制度等一些制度。这些规章制度在实际的项目管理中可以通过人员考核制度、工作报告制度、预算审计制度、财务报告制度等具体形式来实现。(责任编辑：会计论文)>
4 授权保障措施
建筑企业在此授权过程中，必须为员工提高一个进行有效沟通的，相互鼓励支持信任的企业环境，必须对不适合授权活动的各种企业制度和环境进行改善，真正做到充分授权。
4.1 重新设计组织结构，推行扁平化组织结构在常规的项目管理组织结构下，管理层次和管理人员都较多，管理人员的管理幅度较小，在这种情况下，不必对下属进行授权，仅靠上层管理人员就可以对项目进行管理。因此，可以采用扁平化的组织结构，让整个项目的管理变成扁平化的，减少管理层次和管理人数，加大管理人员的管理幅度，配套成立工作团队来支持管理人员的管理工作，让一些权力下放到工作团队里，让团队成员拥有一些权力，发挥团队的作用。
4.2 加强团队建设，建立学习型的组织扁平化组织结构下的授权活动不但对授权者或被授权者的个人素质要求有所提高，还对整个团队如何协作工作有更高的要求，因此必须要加强团队建设。一方面要选择各方面优秀的人才，通过各种有效地形式对团队成员进行经常化、全方位的教育、培训，不断提升其素质能力，强调终身学习；另一方面还要转变观念，转变团队成员以前那种在管理者的监督和要求下的工作方式，要每个团队成员都能清楚地明白授权的目的和意义，明白自己在团队中的作用，强调能动性，自主性。
4.3 建立考评机制，考核团队及其成员的绩效为了能让项目团队正确地贯彻实施上层授予他们的权力，应对团队的绩效进行考评。⑴对团队绩效的考评。可以从企业、业主、内部协作和沟通、团队发展等不同的角度对项目团队进行绩效考评，考核团队的组建能否符合项目的需要、是否满足业主的要求、内部协作沟通是否良好、人员配置是否有利于团队的发展等，建立一套完整的评价体系，对授权活动进行有效地评价，及时纠正不合理的授权行为。⑵对团队成员绩效的考评。可以从团队整体目标、团队领导的评价、团队成员协调和沟通、成员自身的发展等不同角度进行综合评价，考核团队的组建是否满足团队的目标、团队领导对团队成员的评价如何、团队成员能否做到良好的协调和沟通、团队成员是否积极追求进步等，也建立一套评价体系，对团队内部成员进行综合评价，对于不符合要求的成员进行及时的更换和补充，完善团队建设。
4.4 建立激励机制团队成员的积极性、主动性和创造性将对项目管理产生巨大的能动效应，虽然授权可以增强其积极性，但是如果没有强有力的激励机制，在具体的实施过程中还是会缺乏动力。要取得员工的支持，就必须在企业内部建立一套完善的激励机制，对员工进行激励，保障授权活动的顺利实施。激励机制可包括：⑴物质激励。主要采取浮动工资的形式或其他鼓励性酬劳、奖金、公司支付的保险金等形式的奖励。浮动工资可有基本工资、岗位工资和奖励工资组成，加大基本工资和奖励工资的比例，减少岗位工资的比例，可以淡化员工职位的观念，把员工的注意力转移到奖励工资上去，同时加大基本工资作为保障措施。⑵目标激励。把项目进行合理的定位，是否定位为样板工程或者争取鲁班奖等，增强荣誉感，通过制定详细的实施步骤，并在随后的工作中引导和帮助员工努力实现目标，调动员工的积极性。⑶参与激励。通过授权让员工参与项目管理，使员工树立一种“主人翁”的意识，培养员工对企业的归属感和认同感。⑷发展激励。通过团队工作形式可以体现员工个体的作用，有利于个体能力的发挥和发展，对优秀的员工进行提拔，推动其积极性。⑸危机激励。让员工时刻了解明白组织结构具有动态性，对每个员工进行定期的绩效评价，不适合的管理人员要进行替换，让员工有一定的危机感。(责任编辑：会计论文)>
4.5 沟通机制在授权行为发生之前，上下级之间首先要进行沟通，通过沟通了解员工的能力以及对项目的理解，来确定项目组织的成员；授权之后，项目组织上下级之间以及工作团队之间仍需要进行有效地沟通，及时发现管理中的不足，单独解决不了的可协商进行解决，能更好的发挥授权的作用，另外，及时的沟通还可以节省上层决策时间，提高管理效率。具体可以采用如下一些措施。一是建立健全规范公司会议系统，可以采用召集项目核心人员项目日例会、项目成员每天记录容作日或者周例会的方式，掌握整个项目的进展情况，及早暴露出潜在的不足，进行协调和解决。二是可以采用一些新的工作方式，如：群件、电子会议、群体决策支持系统等应用系统，加大信息流传的速度和透明度，下层员工也可以通过这些应用系统参与决策，发挥团队的作用，达到授权的真正目的。
5 结语
大型工程项目管理中，扁平化组织结构可以减少项目管理层次，精简了项目结构设置和人员数量，缩短了管理信息传递流程，达到组织结构优化的目的，提高了项目管理的效率，在其基础上又建立起完善的授权体系，通过合理的授权，让更多的决策下放到下层工作团队中去，发挥团队成员的主动性和积极性，利用团队的能力进行管理，减轻上层决策层的压力，也达到了扁平化的效果和作用。目前在大型建设工程中，越来越重视组织结构不足，合理授权也得到更多管理者的重视。
【参考文献】
［1］格兰恩.M.斯伯莱茨, 罗伯特.M.奎因著. 授权奇迹———如何发挥员工领导能力的五项原则[M]. 上海交通大学出版社. 2002年 1 月第 1 版
［2］洁岛著. 授权[M]. 中国言实出版社。2005 年 6 月第 1 版
［3］赵琳. 谈大型建设项目的扁平化组织结构构建[J]. 建筑经济. 2008 年 12 月增刊（11-13）
［4］夏宁.充分授权[J].企业管理.2003 年 6 月（60-61）
［5］黄小元. 谈谈项目管理中的授权[J]. 水利水电施工. 2002年第 1 期（40-41）
(责任编辑：会计论文)